从王朝兴替看大型企业经营管理

李慧　刘杨

摘要：本文旨在通过总结中国历史上从西周到南宋历代王朝的国家治理经验其兴替原因，对照大型企业经营管理，探讨企业经营、管理之道。借古喻今，以期在公司股权结构设计、集团与子公司关系、职能部门与业务部门制衡、职能管理部门与业务部门授权边界等方面给出建议。

关键词：分封制；郡县制；股权结构；反向收购；事业合伙人制

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）002-0000-02

大型企业从管理控制角度讲，与国家治理类似，都是在“分封制”与“郡县制”间谋求动态平衡，“分封制”对应于企业就是集团化结构，“郡县制”对应于企业就是部门制管理。从历史上看，以周代为例，采用“分封制”的王朝，持续时间往往较长，但中央权威相对较弱，其原因在于“分封制”条件下，“诸侯”在承认“天子”为共主并定期缴纳一定“贡赋”的前提下，对于各自封国拥有完全的权利和责任，调动了诸侯国发展的积极性，释放了发展动能，但同时，由于“天子”仅在各封国持有少量“股份”，担任“名誉董事长”，获得有限的“股利”，且中央政府直接控制的土地、人口等资源较少，对于诸侯国控制力较弱。随着诸侯国的发展、壮大，虽然一方面对外扩展了王朝的边界，使得王朝作为一个整体实力大幅提升，但对内也会出现诸侯兼并，大的诸侯国“重组”大量小的诸侯国，形成尾大不掉的局面，甚至出现“秦灭六国、一统天下”完成了改朝换代，秦作为周的子公司反向收购母公司，成为新的集团公司。

秦吸取了周分封制的教训，改用“郡县制”治理帝国，却二世而亡，仅从管理体制看，导致秦迅速灭亡的原因，在于郡县制的根本缺陷，即，郡、县与封国相比，不再是子公司，而更像是分公司或者一个部门，郡守、县令等各级长官均由中央政府委派，是中央政府在地方行使权力的代表，而不具备独立的法人资格，其责任重大，但权力却远无法与封疆建国的诸侯相比，由于并非是王朝或者是地方的“股东”，其个人利益与中央政府、地方政府的利益均不一致，所以当出现陈涉起义这样的“黑天鹅”事件后，地方官员既无镇压所需的资源，也无镇压所需的积极性，根本无法应对，甚至有地方官员跳槽加入陈涉阵营，成为新政权的创始股东。从现代管理学的角度上看，秦帝国患上了典型的“大企业病”，第一，对过往经营的成功经验非常自满，没有冲动进行改变；第二，极端的集权主义，事悉决于上，郡守、县令等中层管理人员未获得应有授权；第三，刑罚严苛、制度僵化，没有足够的变通空间，“失期法皆斩”直接导致了“等死，死国可乎？”。

西汉建立后，充分汲取了周、秦两朝经验教训，并根据新王朝创业初期的实际情况，采用分封制与郡县制糅合的方式，构建帝国的管理架构，对于关中、关东平原等中央政府能够有效管理的区域采取郡县制进行集团公司直接管理，对于因地理、文化、军事等因素中央政府无法进行有效管理的区域，封疆建国成立子公司，任命诸侯令其自负盈亏。虽然，西汉初年也对异姓诸侯王的封国进行了股权重组，剥夺了异姓王的股东资格，委以刘姓诸侯王，但仍延续了郡县加分封了混合授权结构。从后评价的角度讲，这种结构较好的促进了西汉集团公司整体的发展，并成就了汉初的“文景之治”。随着西汉这个集团公司的大发展，各大子公司又出现了严重的离心倾向，部分诸侯不但希望可以摆脱中央政府控制，甚至希望回购母公司，对集团股权结构进行重组，汉景帝希望通过削藩加强中央政府权威的努力导致了“七国之乱”，集团的七位刘姓股东联合起来在董事会上向身为董事长的汉景帝逼宫，要求撤换CEO晁错，乃至重新选举董事长。最终，董事长汉景帝联合副董事长梁王，并给予周亚夫等集团高管人员充分授权，平定了叛乱，重建了帝国的秩序，但同时也打破了帝国原有的授权结构。随着汉武帝登场，西汉公司的业绩达到了顶峰，武帝时期，通过加强御史台、廷尉等纪检监察和内部审计部门的力量，采取削藩和“推恩令”一硬一软的综合手段，大大的削弱了各诸侯国，使得西汉中央政府集团公司层面可调动资源大幅增加，从而可以改变经营策略对主要竞争对手“匈奴”进行大规模的战争，并最终确立了西汉公司在欧亚大陆市场上的垄断地位。汉武帝这位西汉公司的董事长对于卫青、霍去病等开拓新市场的业务经理采取了股权、职位、奖金等全方位的激励手段，并对具体业务活动予以充分授权，卫青、霍去病作为外戚，本身既可以看做为西汉王朝的优先股股东，只是从理论上不能担任董事长职位，同时有分别迎娶了皇室公主，进一步增加了股权比例，卫青的职位是大司马大将军，可以理解为副总经理兼战略发展一部总监，霍去病的职位是大司马骠骑将军，可以理解为副总经理兼战略发展二部总监，职位非常高，此外，汉武帝还对此二位为代表的一线业务人员大发奖金，充分调动了业务团队的积极性，在具体工作上，卫、霍也在军事业务上拥有充分的独立决策权，可以充分发挥他们的军事专业特长，为西汉公司开疆扩土。从现代管理的角度上看，汉武帝与卫、霍在军事上形成了一种“事业合伙人”结构，此种结构对于高管人员的激励作用远非“科层制”可比拟。汉武帝早年对帝国的治理，从管理的角度上讲近乎无懈可击，公司的战略转型、股权重组、事业合伙人结构搭建、高级管理人员的选用都大大提升了公司的竞争力，存进了公司的发展。另外，值得注意的是，汉武帝时期频繁的更换宰相，实际上是体现了集团公司层面，董事长兼任CEO的实际状态。武帝的各种大手笔当然也给西汉造成了一定的后遗症，第一，因为急速扩张给西汉公司造成了“债务危机”，不得不通过通货膨胀、增加税负、打土豪等行为筹措军资，伤害了集团公司的信誉和财务平痕；第二，与竞争对手匈奴的战争，损害了集团公司整体的盈利水平；第三，利用作为优先股股东的外戚平衡作为普通股股东的诸侯王虽然成功，但业务后世外戚由优先股股东转变为普通股股东，甚至觊觎董事长职位提供了契机。汉武帝晚年，遭遇了企业传承危机，卫太子刘据因与汉武帝经营思路完全不同及其他豪门内斗因素被汉武帝逼迫反叛后自杀身亡，导致汉武帝没有了合适的成年继承人。汉武帝被迫选择了外戚霍光作为皇权的代理人，任命其为副董事长兼CEO，虽然最终霍光归政于汉宣帝，但也开启西汉晚期了外戚专权的惯例，为王莽提供了榜样。