大丰收农资电商 差异化定位突出重围

大丰收农资电商差异化定位突出重围

没有农资企业背景，不是电商巨头，大丰收用两年时间完成了13亿交易额，并成为跨国农化公司在国内唯一的电商销售渠道，差异化定位和深挖农资市场是大丰收的制胜法宝。

规模超万亿，普遍存在产能过剩、上下游分散、品牌力度低、渠道成本高等情况的农资市场，近年来一直不缺电商的野心。经过从云农场、田田圈、农信商城等有传统农资企业背景的电商，到阿里、京东这样的综合电商平台，再到2016年活跃的大丰收、丰收侠、七公里等公司一轮接一轮的介入，农资电商的未来仍然是个未知数。

近期，跨国农化企业澳大利亚埃尔夫液体化肥有限公司与国内第三方农资电商——大丰收农资商城（原名大丰收168，简称大丰收）达成合作，大丰收成为少数与跨国农化企业合作的农资电商平台，让农资电商这一汪静水乍起波澜。大丰收农资商城也因今年初拿到经纬中国的A轮投资，而逐渐受到业内的关注。

大丰收成立于2014年，是较早地看到通过农资切入农村市场机会的团队，并在农资电商领域不断试错积累了两年，在业内建立了一定的影响力。大丰收到底是怎么一种模式，能够收到跨国企业的信赖，拿到经纬的投资，并在上线18个月内取得累计交易量超过13亿元的成绩。

受跨国企业青睐

日前，澳大利亚埃尔夫液体化肥有限公司与大丰收农资商城达成合作，此次合作，埃尔夫将向大丰收提供产品在区域市场内进行销售，大丰收成埃尔夫相关区域范围内唯一的电商经销伙伴，负责埃尔夫的产品销售。

据了解，澳大利亚埃尔夫液体化肥有限公司成立于1993年，是世界顶级的为农业提供作物营养和保护产品的国际公司。公司拥有强大的技术研发能力，完整的技术团队，巩固的客户基础，完善的系列产品以及可靠的销售服务。拥有20多年研发、生产、销售和技术服务的经验，产品覆盖了世界五大洲，为超过35个国家的农民朋友提供高效可靠的产品。2003年，埃尔夫开始进入中国市场，在中国建立分销系统，已经取得了非常优秀的成绩。大丰收此次牵手埃尔夫无疑是提升了在液体肥及营养解决方案上的竞争力，打破了农资电商整体环境沉寂的局面。

“大丰收通过线下服务中心及多样的地面营销活动，实现以点破面的市场拓展，受到众多农民朋友的信任；在服务方面，大丰收已经完成组建大丰收农技中心，农技中心实行线上线下服务结合，以作物社群去解决大家的疑难杂症。此外，大丰收近期已经正式推出了柑橘作物全程防治手册。正是这些方方面面的地推和服务，让埃尔夫看到了大丰收农资电商在落地操作的可行及创新。”大丰收农资商城销售总监范恒硕介绍。

差异化定位 缔造核心优势

众所周知，在农资电商领域已形成三大派系，各有神通。第一类是农资厂家系出身，包括诺普信的田田圈、辉丰的农一网、圣丰种业的云农场，他们有产品和价格优势；第二类是电商巨头的业务衍生，主要有京东农资、农村淘宝，他们有资源和品牌优势；第三类是纯农资第三方平台，大丰收农资商城就属于这一类。

关于如何面对竞争建立差异，大丰收CEO闫子铜阐述道“我们想得其实还挺清楚，厂家系农资平台拥有产品、价格、传统渠道资源的显著优势。我们要建立的差异，第一在品牌数量，大丰收不是只做一个厂家的品牌，我们可以成为数百、上千个品牌的综合类大型平台。第二在角色定位，我们平台对用户来说是裁判员，不是运动员，更加公平公正获得信赖。第三在渠道包袱，我们没有传统厂家渠道变革的压力，要花精力处理线上线下渠道的利益冲突，可以说是轻装上阵。第四在经验积累，厂家经验在于处理和B端渠道商的关系，我们比不了，我们则将精力和C端种植大户的关系抓得很牢，从而形成差异。”

关于和巨头们的差异建立，闫子铜继续阐述，“京东农资、阿里村淘在资金、品牌上拥有很强的优势，但他们做的是农村电商，日用消费品、家电数码、农资都会做，相比之数码、家电，农资是更苦、更累、更专业的活。”我们的差异是：“第一在时间窗口，巨头现有的资源还无法对接农村，农资还必须依靠较重的线下工作，巨头们做农村市场有太多的选项，农资现在还不是性价比最佳的选项，一切都要从零开始建立，这里有一个时间差，还有很多地区可以形成先入优势；第二在平台的专业定位，我们只做农资电商，不做农村电商。农资是个很专业的市场，需要专业的人来提供专业的服务，用户不是图选择多、价格低、送货快这么简单。不同作物、不同抗性、不同用药历史、不同土质、不同病害、不同长势，以及不同的农产品行情都会影响农资产品的使用，这就太专业了，我们必须把资源集中到一点，才能比巨头们的农资团队做得更好。第三在灵活性，我们可以与厂家合作，也可以与经销商合作，也能顾及到区域保护，合作方式也可以很灵活。”

随着新时代的到来，针对不同人群的群众美术工作也有了较大发展。各个地方组织群众文化活动、修建美术展览馆等，发展群众美术辅导工作。这些活动极大地丰富了群众文化活动。尤其是对于退休的老年人来说，丰富的群众美术辅导活动不仅能让他们打发大量的时间，也让他们在退休之后的生活更加多元化，激发他们对生活的热情。这不仅对退休的老年人有益处，对于儿童、学生也具有一定作用。儿童正处于身心发展的重要阶段，通过群众美术辅导可以增强对色彩的认知，提高想象力。而对于学生来说，平时的学习压力大，利用课余时间参加群众美术辅导可以缓解学习压力，寓教于乐。

农资电商在许多厂家看来，电商模式更重要的是战略是否可以落地，能否切切实实给厂家和合作伙伴带来销售和利润。从最初的可行之争到模式之辩，再到实践落地，大丰收作为一个第三方互联网背景的农资电商是一个非常好的案例。

抓准刚需用户 深耕核心业务

农资包括种子、农药、化肥、农机等农业生产资料，是每个农民都必须要购买的产品，每年有两万多亿元的规模，属于刚需、多频的消费市场。但当前国内农资销售依然是很传统的分销模式，从厂家分销到各省市县经销商，再分销到乡镇零售，经过层层加价，农民的采购成本很高，而且假货泛滥不绝。这个痛点便是大丰收所选择的机遇，建立一个农资电商交易平台，让种植大户通过平台直接向厂家、大经销商购买到正品、低价的农资产品。

“大丰收做农村市场的核心是抓大户，一切以大户的需求为核心，这就决定了我们的事业很辛苦，但是一定非常有价值。”对于为何选择种植大户为核心目标，闫子铜继续解：“首先种植大户单次采购量大，价格的降低带来的经济效益更大，物流成本相对更低，使用电商的驱动力更强；其次大户作为农村的标杆，对其他散户有积极的带动示范作用；再次大户的知识水平较高、对新事物的接受能力更强，适合作为农资电商的理想种子用户。从未来发展潜力看，种植大户将是中国农业生产的主力，也将是农村经济能力最强的群体，种植大户群体有非常大的潜力挖掘，掌握了这个群体，就掌握了农村市场关键的入口，能给大丰收的发展提供巨大的成长空间和想象空间。”

关于大丰收农资电商平台的业务，闫子铜介绍，“我们核心业务是一级经销商和大户之间的交易平台，并把他们原来的中间零售商转化成我们的代购员，让他们获客、下单和配送，我们的核心竞争力就是管理我们一万多名专业代购员，让他们有动力，有服务意识，对大丰收有粘性。经过一年多的培养，很多代购员把大丰收的事业当成了自己的唯一事业，具有非常高的忠诚度。”

现在大户已经有了绕过零售商直接找经销商采购的意识，但零售商依然可以提供农技咨询、送货等服务，故而大丰收希望这些最熟悉本地情况的人成为其面向农村的“支点”。

以往经销商提价10%到15%，零售商提价30%到40%；大丰收将越过零售环节的利润拆成三份：首先给予大户平均比零售低15%的价格，剩下的一多半分给代购员，留下部分给自己。由于价格便宜，平台会要求大户以现金结款，避免赊销。

对于大户而言，代购员提供了必要的购前咨询和部分送货服务。对代购员而言，以往虽然能赚30%的利润，但抽佣的生意来得更轻巧，且无需垫资。除了获得佣金之外，代购员也能突破店铺的地理限制，做其他村的生意，于是代购员便有了组织多个大户团购的可能。

大丰收目前共有万名左右代购员，以季度作为周期，带来十个订单的占90%，每天都有订单的占60%。目前，平台靠代购员获取的订单占总数的60%。

纵向延伸 尝试自营与金融业务

平台将佣金的很大一部分分给了代购员，当大户习惯寻找代购员时，平台便可以给代购员派单，加强对他们的掌控力，这时代购员相当于大丰收的业务员，有了他们覆盖的广泛区域便可以尝试拿到农资厂商的省代权。

代购员将农资配发给农户

在自营业务上，大丰收看重的是那些具有技术创新、规模还没有做大的农资厂商。从长远来看，生物肥、有机肥在美国市场占有率60%以上，在中国则远不足10%，这些新型产品或许代表着趋势，但还没有强大的渠道能力，大概每年只在一两个省有几亿元销售额，大丰收希望拉上它们一同成长。

另一家农资电商七公里也逐渐从撮合衍生出自营业务，这是平台快速提升收入的重要途径。大丰收的路径顺序是通过撮合交易积累代购员资源，然后顺势推出自营业务，量大以后再嵌入自有品牌、贴牌产品，并逐渐拓宽品类。闫子铜表示，其自营商品的毛利可以达到50%，目前月销售额不到千万元。

自营便意味着要把物流和金融做的更深。物流方面，大丰收已经租用了一些中转仓，由厂商负责发货入库，再由代购员提货、配送。目前其配送时效基本为一周，而当农民对时效的要求变高时，更多的仓储、提前备货也是必要的。

大丰收也在尝试“丰收白条”金融服务，并主要集中在自营商品部分。不过由于B端存在经营性风险使风控不易，同时还需平衡多方利益，大丰收还没有大力放开授信，目前放款额只做了逾千万元。

无论大丰收、丰收侠还是七公里，都还未做到撼动市场的规模，也都还在面临传统经销体系和强势品牌的压力，究竟如何扩大规模、如何比传统流通效率明显提升，仍需要不断摸索。