看石油巨头如何管控

○ 文／余 岭 谢 薇

看石油巨头如何管控

○ 文／余 岭 谢 薇

与中国油企管控架构不同，当环境变化时国际大石油公司会及时调整管控架构。

国际大石油公司经过百年的发展，其成熟、系统的管理经验特别是管控模式的运用各具特点，更重要的是当外部环境和市场条件发生变化时，公司管控架构和管理层级就会及时调整，相应管理层的管理权限也会变化，从而保证了公司能够适应变化和整体掌握具体业务的发展情况。本文通过对埃克森美孚、BP和埃尼公司管理模式的特征进行分析总结，并对我国石油公司管控模式的改革提供建议。

企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团管控模式的选择，其实就是对集团集权与分权度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。从实际操作来看，企业集团为了实现对下属各类公司的有效管控，主要通过母子公司治理结构、组织结构、权限体系和业绩管理体系来实现企业集团管控。

●供图/CFP

国际石油公司管控特点

埃克森美孚公司的管理水平位居国际石油公司一流。公司业务分为三大业务板块，分别是上游板块、下游板块和化工板块。埃克森美孚公司采用的是“总部—业务单元（专业子公司）—运营单元（经营性子公司）”三层扁平型管理架构（见图1）。国际大石油公司中，埃克森美孚公司的管控模式最有效和最成熟，是公司在不断变化的外部环境下获得长期稳定收益的重要保障。

图1 埃克森美孚公司的管控架构

BP公司（英国石油公司）是世界最大的石油公司之一，在2015年美国情报周刊《世界50大石油公司排名》中位居第7位。BP公司由三大业务板块构成：勘探与生产板块、炼化与销售板块、新能源板块。BP公司采用的是战略偏财务型管控模式（见图2），注重强调勘探与生产板块、炼化与销售板块的核心地位，以及发挥技术支持体系的作用。BP公司的管控方式是根据公司发展战略的变化而持续调整的，相应的管控方式和组织结构也在不断变化；埃尼公司虽然是国家控股的石油公司，但运营管控是完全按照国际油公司的市场化原则和法人治理结构运作的。

埃尼公司是意大利国有控股的国际化运营的国家石油公司，在2015年美国情报周刊《世界50大石油公司排名》中位居第23位。公司的管控组织架构随着业务发展和竞争环境的变化及时调整，从一个相对分散、非专业化的结构发展成更加注重业务专业化、上游管理职能强化和业务整合的战略偏财务型管控模式（见图3）。在处理油气主营业务与技术服务业务关系方面，埃尼公司充分引入市场竞争机制，采用财务型管控模式管理技服业务，大大提高了技服公司的国际市场竞争能力。埃尼公司是目前国际上仅存的少数几家既有油气业务又有油服业务的石油公司，油服公司的国际竞争力很强。

因此，选择以上三家国际上运营管理领先的石油公司，从不同的角度分析和总结管控模式的特点，为解决我国石油公司管控上遇到的普遍难题提供一定的经验借鉴。

最大差异：管控架构可随时调整

●供图/CFP

图2 BP公司管控架构

●供图/CFP

图3 埃尼公司的管控架构

国际化经营的公司与中国企业在管控架构管理上最大的差异是，当外部环境和市场条件发生变化时，公司管控架构和管理层级就会及时调整，相应管理层的管理权限也会变化。另外，同一管理层级的领导根据所管辖业务的不同，权限也有所差异。这反映出中西方文化的差异，也说明中国企业管理领域改革难度要远远大于西方公司，仅仅依靠照搬管理模式、组织架构或者管理办法并不能从根本上解决中国企业管理难题，从思想上、行为方式上转变企业和员工的传统做法才是根本。

国际大石油公司管控组织结构普遍采用三级架构。集团侧重战略、业务单元（或板块）侧重专业化、运营单元侧重本地化，各自定位清晰、职责明确、权责对等。具体来说，总部关注业务组合管理、集中投资决策和进行分级授权，在职能管理上强化垂直性和标准化，提高总部风险防范的能力；业务单元负责业务发展与经营，并对业务绩效负责，业务管理强调垂直性，不受法人的限制；运营单元负责具体的运营与执行，开展区域和资产两个层面的运营管理，建立运营管理体系保障安全平稳运行，通过价值链管理及资产完整性管理等方式以实现运营优化及整体效益最大化。

集团对板块公司或专业子公司的管控模式呈现差异化。针对不同的业务类型，集团公司对板块公司或专业子公司的管控模式也呈现差异化。对具有重要战略意义且是公司收益的主要贡献者的核心业务，一般采取战略偏运营型管控；对新兴业务或具有发展前景的业务，一般采取战略偏财务性管控，保持该业务快速发展的活力和应变力；对与核心业务关联程度不高且具备一定的市场竞争能力，一般采取财务型管控，集团公司基本不参与这类业务的运营决策与管理，主要以股东身份追求投资回报率的最大化。

运营机制和治理结构深入各个领域。国际大石油公司建立的都是以规范的法人治理和市场化运营机制为基础的，特别是上市石油公司运营的宗旨是实现股东利益的最大化。因此，流程化、标准化，以及经济效益最优化都已经固化在生产运营管理的各个层面，避免了国内多数大型企业集团受计划经济思维影响存在的管理难题。

共享服务中心已成为公司提升标准化水平的重要手段。共享服务中心提供共性的、事务性的、交易层面的职能服务，一般包括财务、人力资源、IT、客户服务、物流/物料管理等，一方面共享服务中心能够有助于集团和区域层面的职能管理部门精简和优化；另一方面共享服务中心通过在全集团范围内应用统一的标准流程和技术有助于服务质量的提升、管理成本的降低、信息集团内的共享和业务运营透明度的提高。

国际大石油公司发展战略普遍注重技术提升和标准化增强。国际大石油公司普遍重视业务和管理上的标准化，业务在全球范围内的运作标准的一致性是保证国际化运营的重要落地手段。同时，对技术的不断创新和提升，是保持公司国际竞争力领先的核心要素。

建立差异化管控模式

国内石油公司以三大国有石油公司为主，普遍存在管控模式与现有业务发展要求不适应、不匹配的情况，通过对国际大石油公司管控模式的分析，我们认为改善公司的管控模式，关键要注重三个方面的改革。

一是明确管控模式的确立思路，单一的管控模式不是解决公司所有问题的唯一手段。公司发展战略和商业模式的明确是选择管控模式的前提，规范的管理流程、统一的管理标准是保证管控模式有效执行的重要手段，责、权、利匹配的授权体系是确保管控模式执行到位的重要保障。同时，根据企业内外部环境的变化，发展战略和业务的调整等的变化，公司的管控模式及管控架构都应该及时调整，才能保证管控模式的有效性。

二是明确业务管控与法人的区别。管控模式主要是解决企业集团的业务管控问题，强调简单、明确、清晰的业务责任和组合管理。而从法人架构上看，企业集团虽然是由多个独立法人（子公司）组成，但法人强调合规、合法、税务优化、投融资框架等问题，并不会限制集团对子公司的业务管理，集团公司对业务进行纵向统一管理，最终服务于公司总体战略、业务间的平衡和长期发展，才能有效提升集团核心竞争能力，实现同质业务间的全球协同和经共享。

三是集团总部要由“管业务”向“支持+服务”转变，国际大石油公司总部职能管理是与职能服务分离的，并利用共享服务中心提供全球标准化服务的。这样做一方面明确了总部职能部门只负责管理规则的制定，而不负责具体业务的管理，简化了管理内容，另一方面强调总部职能对各业务的服务水平要高，真正为业务部门提供高水平、高效的服务，提升了管理的效率。

责任编辑：周志霞

znzhouzhixia@163.com