移动互联时代零售商全渠道冲突分析与对策

马慧敏

中图分类号：F724 文献标识码：A

内容摘要：随着移动互联时代的到来，零售商全渠道模式给消费者带来前所未有的无缝式购物体验，但由于网络渠道和传统渠道追求的目标存在差异，也使全渠道模式中各渠道之间的矛盾日益显现，因此，对于移动互联时代全渠道零售商的渠道冲突研究也迫在眉睫。本文在研究国内外相关文献的基础上，分析了零售商全渠道的特性及其冲突产生的根本原因，并针对性地提出解决移动互联环境下零售商全渠道冲突的相关策略。

关键词：移动互联时代 零售商全渠道 渠道冲突

引言

随着互联网的快速发展、电子商务和移动技术的广泛应用，消费者的购物模式和习惯随之改变，越来越多的消费者开始使用实体店、网店、移动端店和社交媒体店结合在一起进行购物。据麦肯锡iconsummer调查发现，2014年展示效应（即购物者在店里浏览商品但通过其他渠道包括线上渠道购买）对30%的消费者而言尤为明显，消费者在实体店内查看商品，并同时在手机上进行研究、寻求他人对该商品的评价，而最终只有16%选择在实体店购买此商品。该行为表明，零售商为了有效避免销售流失，应该尽可能地打造闭环的全渠道购物体验。一个典型的案例是天猫和银泰之间的实验性合作，购物者可以在店内浏览，并当场用手机在线上下单，线上线下商业走向融合，是商业模式创新的需要。因此Levans（2014）认为要想继续保持强有力的竞争力，零售商需要采用更加综合的方式，也预示着依托移动互联网的全渠道消费模式正逐步成型，因此拥有新技术、新方法、新过程的整合能力对于全渠道零售商未来的成功发展具有重要意义。全球知名的咨询公司埃森哲（Accenture）指出，传统零售商必须不断变革，向数字化转型，综合利用各种渠道模式，成为一个“无缝的零售商”，才能吸引当今的消费者。但是现实中大量企业的营销活动和学术研究已经证实，由于零售商全渠道中各渠道所追求的职能、认识、目标、决策领域、沟通等方面存在差异，当渠道所覆盖的消费者区域有重合时，为了争夺用户资源，渠道之间必然会出现冲突，这必然会破坏渠道成员关系，降低渠道系统的运营效率。基于这一背景，有必要完整认识零售商全渠道中可能出现的渠道冲突及其影响因素，以及给出相应的降低冲突、提高渠道运营效率的应对措施。

零售商渠道发展路径

根据Krista Berry的划分，零售渠道演化过程可分为：“砖头+水泥”时代→“砖头+鼠标”时代→“砖头+鼠标+网络”时代→“砖头+鼠标+移动网络”时代四个阶段。

（一）实体店—“砖头+水泥”时代

传统实体店时代的主要特征是“砖+水泥”的门店，百货商店、购物中心、超市、商场属于这种商业模式。采用实体店形式的零售商，距离上接近客户，并且由于客户不需要等待接收产品，客户需求能即时得到满足。在实体店，零售商也有机会通过个性化服务、丰富多样的品牌体验、销售人员的推荐、顾客的试穿、试用、触摸、感知等增强和提高服务质量。

（二）电子商务—“砖头+鼠标”时代

电子商务的兴起，随之出现了虚拟网络商店，如亚马逊、阿里巴巴等纯电商平台，也出现了把传统的“集贸市场”搬到网上的淘宝网C2C模式，把实体店铺形式的“商场”搬到网上的天猫商城的B2C模式。通过这些在线的电子商务平台，零售商可以给消费者提供“24/7”的全年无休服务，以及比实体店更为宽泛的产品选择，所有的购物过程：浏览、购买、支付、收货、评价等都是在消费者舒适的家中进行的。

（三）多渠道—“砖头+鼠标+网络”时代

多渠道系统是企业通过组合实体店、网店、移动端店等不同渠道来完成分销任务，多渠道的利用会形成不同的市场营销组合，也就是一个顾客在购买商品时可能用到各种渠道，享受各渠道带来的便利性，比如其可能在移动端寻找产品信息，然后到附近实体店去购买，而售后服务等又是从网上获得。

（四）全渠道—“砖头+鼠标+移动网络”时代

全渠道是伴随移动网络和大数据而产生的新概念，零售商可以通过包括实体店、直邮和目录、呼叫中心、上门服务、网站、服务终端、移动设备、社交媒体等各种渠道与客户进行互动，顾客可以利用网站进行信息比较、选择，在实体店进行试穿、试用，而在移动端实现真正的购买。

零售商全渠道的特征及框架

国内学者李飞（2013）从零售商角度认为，零售全渠道就是融合了零售商现有渠道的多渠道模式，各种前台、后台系统一体化，实现渠道间和谐化（harmonious）、协同化（synergetic）、整合化（integrated），“店流、客流、资金流、物流、信息流五流在渠道间自由流通”，再加之消费者应用社交媒体进行购物，真正给用户带来了无时不在、无处不在的无缝购物体验。现在的顾客不再满足于使用单一渠道进行购物，而是更倾向于根据不同需要，通过多种设备，进行多渠道的组合 （Piotrowicz & Cuthbertson， 2014）。Brynjolfsson Hu 和 Rahman（2013）指出消费者每天的日常活动要用到智能手机、平板电脑、笔记本电脑以及其他电子设备，实体店的店员也把这些设备作为与顾客联系的方式，这些设备自然就成为零售商全渠道环节的一部分。这些组合不仅为顾客提供无缝的购物体验，而且是零售商加强客户关系、提升公司业绩的好办法，因此，正如零售巨头沃尔玛CEO Mike Duke所言，全渠道的最大特征是“SoLoMoMe”，即SO（社交化）+LO（本地化）+MO（移动化）+PE（个性化）。我国零售企业也已经达成了这样的共识，正如刘向东（2014）认为：由于技术和顾客需求的推动，移动互联网为零售企业开展全渠道零售提供了必要平台。

本文认为，零售商全渠道是指零售商为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式，为消费者提供商品或服务。消费者可以同时利用实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等相关渠道，实现随时、随地、无缝购物。本文所言“零售商全渠道”，并不是指零售商选择所有渠道进行销售，而是指零售商在运用渠道策略时，可以利用更多渠道类型的选择、组合和整合，但无论渠道之间如何进行整合，表1所示的几个方面都是零售商全渠道必不可少的组成部分。

零售商全渠道冲突及其影响因素

（一）零售商全渠道冲突概述

零售商全渠道，需要渠道间（有形店铺与无形店铺）的高度整合、协同，因此“无论实体零售商和新型网商，都面临着不一致性、渠道冲突、退货管理、管理变革、技术投资等全新的挑战，其中渠道冲突是比较突出的挑战”（Kersmarn，2015）。其实渠道冲突并不是互联网带来的新现象、新问题，在二十世纪七八十年代就有学者开始进行渠道冲突相关研究，那个时期的研究主要着重于渠道中关系营销范式的研究。Coser（1956）认为所谓渠道冲突指的是由于渠道间为争夺价值、地位、资源等而进行的侵害、排斥、诋毁竞争者的行为。比较权威的是Louis W Stern（2001）做出的定义，认为渠道冲突是指某一个渠道成员发觉其他渠道成员正在采取行动以妨碍其自身目标完成，于是这个系统中的各个渠道组成部分将竞争企业的内部资源（如营销费用）和外部资源（如客户），这样就产生了渠道冲突。移动互联时代零售商面临着移动、网络渠道与传统渠道之间的结合问题，渠道冲突更是在所难免，Forrester对50个消费品制造商进行了调查研究，结果显示，在实施网络营销战略时，企业面临的最严重的问题是渠道冲突（Gilbert & Bacheldor，2000）。Rosenbloom（2007）也指出目前所有电商企业都需要解决网络渠道与传统渠道的整合问题。目前许多零售商之所以不愿意采用新渠道，就是因为害怕渠道冲突，造成消费者从现有渠道转向新渠道，从而分散、降低了销售额，而不是提高销售额（Agatz et al.，2008）。Napolitano（2013）研究发现，有关库存最小化的相关措施也可以是渠道冲突产生的一个例证，因为这牵涉到哪个渠道获得有限库存的优先供货权问题。总之，在移动互联时代，零售商在采用全渠道策略的过程中亟待解决的问题是全渠道冲突问题。

（二）零售商全渠道冲突产生的原因

Pondy（1967）经研究得出渠道冲突的产生通常经过如下几个状态的发展阶段：基本状态（如资源稀缺、政策差异等）、个人情绪状态（如焦虑、紧张、疲劳、敌意等）、个人感知状态（对冲突的理解、从被动抵抗到积极反击等）。Gorman（1969）研究发现职能不统一、期望不一致、目标不统一、决策领域差别是带来渠道冲突的直接原因。Mallen（1977）认为引起渠道冲突的直接原因主要是：职能不一致、沟通困难及目标不一致。Sims（1977）认为渠道冲突的直接原因是资源分配冲突、渠道目标不一致、渠道责任与义务的争执。Rosenbloom（1991）认为，渠道冲突的直接原因是职能不一致、资源稀缺、认知差异、期望相异、决定区域差异、目标不一致、沟通困难。Webb（2002）认为定价、产品、分销、促销、协调和沟通六个方面是产生渠道冲突的重要原因。Coughlan（2006）认为目标差异以及知觉的偏离、价格不一致都是产生渠道冲突的原因。

综合以上学者的观点及结合国内外运用全渠道策略零售商的发展中出现的渠道冲突现象，本文认为全渠道零售中造成渠道冲突的主要原因是职能不一致、认识不一致、目标不一致、决策领域不一致、沟通不畅五个方面，如图1所示。

职能不一致。渠道中各个组成部分都有一个特定的定位，并在渠道体系中履行相应的职责。渠道冲突主要由于以下几个方面的职能差异引起：渠道中某个组成部分对自身职责有不同的理解；做出忽视、威胁到渠道中其他组成部分的行为；做出违反系统制度规定的行为；参与其他渠道组成部分意料之外的事件等。

认识不一致。由于渠道组成部分在应对同一问题上有着不同的认识和行为基础，其对于彼此所扮演的角色有着不同的期望和认知，基本都会从自身期望出发，对对方行为及周围环境信息有着不同的解读。

目标不一致。渠道体系中的每个组成部分都有自身相对独立的组织目标，并试图使用各种方式来实现这些目标，当渠道组成部分的目标相异甚至矛盾时，就容易产生渠道冲突。

决策领域不一致。当渠道组成部分同时需要某种资源（如人力资源、产品资源、顾客资源）实现其目标时，分歧就会产生，冲突也随之而至。并且所需资源越相似，或资源越稀缺，分歧就越大，冲突也就愈发厉害。

沟通不畅。当渠道中有重要信息需要传递，一个渠道组成部分不能及时传达或者信息传输过程中出现错误或偏差，也会导致渠道冲突发生。

零售商全渠道冲突的解决对策

零售商全渠道策略是整合各种营销渠道，让消费者感受在各种不同渠道之间进行无缝链接的购物体验，但由于各渠道之间的职能、目标、价格、决策领域的不一致以及各渠道之间的沟通不畅，难免产生渠道冲突。本文本着效率与效果平衡的原则，提出以下缓解零售商全渠道冲突的对策。

（一）建立透明、共享、统一的信息平台

合理搭配多种信息沟通渠道，可以帮助客户获得互补利益，提高信息的透明度、共享性，达到良好的沟通效果。零售商可以搭建一个综合信息平台与消费者沟通，让消费者便捷地获得所需的每一个渠道的信息和服务。零售商全渠道在追求各渠道协同发展过程中，物流信息共享是至关重要的一个环节，通过充分利用线上线下物流节点，实现物流信息的共享。即使实体商店的操作可以有所不同，但是物流、供应链、采购等这些后端环节，不同渠道一定要统一设计、规划，以保证用户在不同渠道购物体验的一致性。

（二）提升用户的体验感和参与性

移动互联时代的用户，就是产品设计者、研发者、品牌建设者。用户对产品的感知，不再仅仅满足于功能需求，而是更多地追求极致的用户体验，作为企业应该把市场关注重点从产品转向用户，关注用户在哪个渠道获得的体验更好，使其成为客户联系的成本最低、效率最高的渠道。当前搜索引擎、QQ、微信、微博以及各种社交APP都是提高客户黏性的重要渠道，企业通过整合这些渠道，维护客户关系，提升零售全渠道体验性和参与性。

（三）实施多种渠道促销与激励协同

在全渠道时代，需要构建和谐、开放、共赢的渠道生态体系，设置完善的多元化渠道利益分享机制，采取线上线下不同的促销方式来避免渠道冲突。同时，结合企业的发展战略和阶段性目标，通过制定相应的激励政策来解决渠道商之间的争议，从不同维度引导渠道商参与移动互联时代的战略转型，从而实现零售商全渠道生态链的价值分享。

（四）提供产品的个性化定制服务

利用大数据把消费者的消费图谱完整地描绘出来，分析消费者的个性化需求，据此对消费者进行一对一营销，开展个性化定制，不仅能使消费者得到增值服务、提升消费满意度，更能消除用户在各渠道之间的比价行为，进而缓解渠道冲突。

结论

本文在研究国内外相关文献的基础上，分析了零售商全渠道的特性及其冲突产生的根本原因，并针对性的提出解决移动互联环境下零售商全渠道冲突的相关策略，得出如下主要结论：

全渠道是零售渠道发展的高级阶段，主要特征是“以消费者为中心”，实现各渠道之间的无缝链接以及更高的消费体验价值。

相比于传统渠道，零售商全渠道中造成渠道冲突的主要原因是职能不一致、认识不一致、目标不一致、决策领域不一致、沟通不畅五个方面。

在零售商全渠道的实践过程中，遵循效率与效果平衡的原则，以提高消费者参与度、体验感为中心、通过建立透明、共享、统一的信息平台、提高产品的个性化定制服务等系列措施，来减缓零售全渠道中的各种冲突。

参考文献：

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2.李飞.全渠道零售的含义、成因及对策—再论迎接中国多渠道零售革命风暴[J].北京工商大学学报（社会科学版），2013（2）

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