境外工程项目成本管理因素及精细化管控措施分析

摘 要：近年来国际工程承包市场竞争日趋加剧，各施工企业普遍加强了对境外工程项目成本的管控，和国内工程承包市场相比，境外工程的成本管理处于粗放状态，离工程项目精细化管理的要求相差甚远。建筑施工企业如果要在境外发展，从境外工程项目获得经济效益，必须加强境外工程项目的成本管理，尽早建立和实施境外工程项目成本精细化管理体系。只有搞好境外施工项目成本的精细化管理才能够不断提高企业的经济效益。文章结合境外工程项目的具体特点，较为全面地分析了影响境外工程承包项目成本控制的因素，阐述了境外工程承包项目成本精细化管理的具体管控措施。

关键词：境外工程项目；精细化管理；成本管控；措施

1 境外工程项目特点对成本管理的影响

对中国建筑施工企业来说，国际工程承包顾名思义就是大陆以外的地区承揽工程项目。境外工程不是国内工程简单的建设地点的搬迁，而是存在着很多与国内工程市场不同的环境和条件。我国大部分施工企业的境外项目大多处于不发达国家，受制于这些国家和地区经济发展水平的限制，一般都存在着法律制度落后，政府信用缺失，劳动者技能受限，建筑材料供应短缺等因素。正是这些有别于国内工程承包市场的特点，决定了境外工程项目的成本管理有别于国内项目的成本管理。境外工程项目受制于工程所在国的劳动力、材料、设备等因素的实际情况，对人、材、机的选用、购买、储备都产生了很大影响。境外工程项目建设者必须根据不同的国别地区现状，针对不同的市场特点，对影响工程建设的成本因素逐一分析，采取相应的措施，避害趋利，对各成本因素实施精细化管理。

2 影响境外工程项目成本控制的因素

2.1 项目管理团队的建设

境外项目管理团队的水平是境外工程成本管理和决定经济效益的关键。尤其是项目经理，是境外工程项目管理团队的核心。项目经理根据上级单位的授权，是境外工程项目组织实施的第一责任人，对项目拥有人、财、物的支配权。项目经理和其他管理团队的责任心以及管理能力，直接影响企业的对外形象，影响到企业制度的执行，对施工组织安排和工程质量有着至关重要的影响。施工企业除了要给境外项目部配备合适的足够管理人员，还要和项目经理签订利润目标责任书，充分调动项目人员的主动性和积极性。

2.2 施工模式的选择

不同国别地区的工程项目受制于当地各种条件和资源的限制，应该制定相对应的施工组织模式。比如在有些工程所在国，当地建筑市场较为发达，有大量的工程分包商，这些国家的工程项目就适宜选用大量使用当地分包的模式去组织施工，这样就不需要大批从国内招聘工人和购买、租赁大量机械设备，减少施工企业的管理难度和资金使用量。在一些热带地区的国家承包工程项目，在施工组织安排时就必须充分考虑当地气候的特点，充分考虑当地雨季和旱季的区别，制定合理的工期安排以及人员、设备的调整。

2.3 境外工程承包合同的簽订

建筑施工企业中标后，一个非常关键的问题就是签订施工承包合同。由于在大部分国家和地区，合同地位强势的一方基本是业主，业主掌握了合同起草的主动权，承包商很少有机会按照自己的意愿去修改合同。而作为一项工程的施工合同，它是该项目的最高法律，合同中很多条款关系到双方的权利义务关系，因此境外工程承包合同的签订极为重要。承包商要在合同签订阶段抓住对己方有利的各种机会，对于那些对自己不利的合同条款，要积极和业主谈判，尽可能的避免法律损失。对于一些确实不能修改的合同条件，也应该尽最大可能把承包商的风险降到最低，或者设置某些条件为日后的工程项目索赔打下伏笔。

2.4 境外工程项目的施工组织设计

2.4.1 施工组织设计的优化。施工组织设计是施工企业投标时递交的投标书中必不可少的组成部分，在项目中标并签署施工合同后，承包商要对境外工程现场进行详细的前期调查，根据对承包工程的详细调查和了解，修订和优化原来的施工组织设计，在原有施工组织方案的基础上，修订和编制出更加贴和境外工程实际的、技术先进、经济合理的施工组织方案，以达到合理降低施工项目成本的目的，提高经济效益的目的。

2.4.2 制定合理的工期。工期是影响境外工程项目成本的一项至关重要的因素。既定工期的延长，会改变原有的施工组织计划，加大承包商的成本投入。但是对于承包商来说，工期也不是像传统大多数人认为的越短越好，而是要对整个项目进行科学合理的规划和控制，以使工期和成本处于较为理想的关系，把工期成本控制在一个较为理想的平衡点。在保证合同工期的前提下降低施工成本，切记不可漫无目的赶工，避免出现项目施工成本增加和企业经济效益降低的结果。

3 境外项目成本的精细化管控

在工程承包广泛推行精细化管理的今天，境外项目成本的控制和管理作为一个非常复杂的工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的成本分析和核算，而是一个动态的精细化管理的过程。

（1）加强投标阶段对成本的管控。投标阶段编制的施工组织设计与中标以后编制的施工组织设计是有很大区别的，前者目的是为了中标，而后者更多的是为了便于实际施工，因此中标以后编写和修订的施工组织方案更具有可操作性。投标阶段应对境外工程的各种情况有详细的了解，切忌低价中标，对于那些确定无疑要亏损的境外项目要坚决放弃。标书的编制在满足招标文件的前提下，应留有充分的余地，如：以收到的设计图、招标文件为编制依据，设计变更和施工工期变化时，施工方案随之调整等。为今后施工方案调整打下伏笔。在编制商务标时，采用不平衡报价法把前期施工的单价报高，后期施工的单价报低，把预计今后工程量增加的报高，不增或者有可能减少的报低。这样有利于尽早获得尽可能多的工程计价款，减轻资金使用成本。（2）做好合同签订阶段的成本控制。境外工程项目合同签订是工程成本控制的重要环节，在签订施工合同时，既要满足投标文件中的承诺，又要对招标文件中不确定的内容，本着平等互利的原则，通过协商，争取到对承包方有利的合同条件，要明确双方责任，为今后索赔建立理论依据。（3）做好项目的前期策划。境外工程项目中标后施工前，应该组织相关人员在做好前期各项调查的基础上对项目进行诸如工程施工环境、合同条件、项目评估等方面的策划，制定工程项目的工期、质量、安全、环保、经营目标，明确项目实施的物资、设备供应计划，确定项目的工期计划和施工方案等。（4）认真做好图纸审核工作。承包方对图纸的审查，主要是为了解决图纸中的漏项和需要澄清的内容，同时承包方也要对工程施工难点提出较为合理的解决方案，提交给设计方变更修改图纸，以便于施工，从而节约施工成本。在图纸审核工作中，要明确各项工程量的总数，为施工计划安排和物资设备的采购做好准备。（5）做好项目实施中各分项工程的成本归集、核算、分析，及时发现项目管理和实施中存在的影响成本的因素和问题，及时制定相应的解决和改进措施，使项目的经济活动分析能够落到实处。（6）及时获得项目进度款。根据合同条款的约定，按时编制工程进度报表和已完工程计价结算资料，报送监理工程师认可，按时向业主申请工程进度款。对于有争议的已完工程结算，可以暂时搁置争议部分，争取尽早拿到其他没有争议的大部分计价款，提高资金使用率。（7）加强物资管理。在境外工程承包中，物资材料成本根据不同项目种类约占整个工程成本的60-80%，因此物资材料的管理是成本控制的重中之重。要根据设计量，严格编制材料使用计划。根据工程所在国的特点，决定是否提前储备物资，或者采取其他手段，千方百计降低物资采购的成本，提高物资供应的及时性。物资采购要在保证工程质量要求的前提下，以低价为原则。制定严格和合理的物资管理制度，降低损耗。（8）加强境外工程项目的二次经营管理。目前，国际工程承包市场竞争激烈，业主地位明显占据优势地位。很多工程项目尤其是一些低价中标的项目，很难从中获得合理的利润，尤其是在一些低价中标制度的国家更是如此。因此，加强索赔管理为主的二次经营工作是取得境外工程项目良好效益的一个重要手段之一。境外工程中更应该重视各种索赔资料的保存，尤其要在施工过程中注意收集和保存施工中与合同有关的资料，诸如施工日志、和相关方的来往信函、工程所在国气象资料、各种相关的会议纪要、工程声像资料等，为今后的索赔提供尽可能多的证明材料；还可以利用业主的变更设计，增减工程量等机会，在后续工程变更中争取主动，在必要时可进行索赔，以拓宽承包方的利润空间。

总之，境外工程项目成本的精细化管理和控制是对外工程承包企业项目管理中非常重要的管理活动之一，科学、精细、行之有效的成本管理措施不仅能降低对外工程承包企业在境外实施项目的风险，提高外经企业效益，更能促进外经企业稳步、健康发展，使企业在竞争激烈的海外工程承包市场竞争中处于不败之地。

作者简介：齐广卿，工程师，造价员，现就职于中铁国际集团有限公司。曾参与中铁一局集团菲律宾北吕宋铁路项目、中国中铁委内瑞拉铁路项目建设，拥有多年海外大型项目施工管理经验，在海外工程项目施工管理、成本管理、合同管理方面积累了较为丰富的经验。职称：工程师，研究方向：境外工程管理。