国投样本

王斌斌

国有资本投资运营公司就是要下放总部权力到下属子公司，目前国投的投资方向与中国的产业调整契合

本轮国资改革的重点在于国有资本授权经营体制以管资本为主，其中国家开发投资公司（下称国投）是一个值得剖析的试点样本。

《财经》记者近日采访获悉，国投正在尝试下放职权，让集团成为“小总部”。具体表现为：职能部门减少30%，处级机构减少40%，人员减少30%，相关人员集团内部流动。

小总部对应的，就是拥有更高决策权的二级公司。记者了解到，改革试点后国投电力（600886.SH）董事会可独立决策符合一定条件的投资项目、直接选聘经营层。比如70后的朱基伟于8月中旬出任国投电力总经理，他正是通过集团内部的市场化选聘获得这一职位的。

改革后，国投逐步停止在国内布局新的火电项目，全部退出煤炭产业，投身战略性新兴产业和民生产业，其投资更具灵活性和前瞻性，和国家的产业调整方向契合。

2014年7月，国投被国资委确定为第一批国有资本投资公司试点单位，两年后，国投的改革正处于全面深化推进中。

只管资本的“小总部”还有多少权？

国投公司董事长王会生曾向媒体表示，改革后，“总部职能和机构要和授权经营相配套，该管的要科学管理，决不缺位;不该管的，要坚决放权，决不越位”，打造“职能精、机构简”的小总部。

今年8月23日，国投召开总部职能重塑优化改革动员部署会，根据披露的《公司总部职能重塑优化改革方案》相关内容，“国投总部职能部门由14个减少为9个，处室由56个减少到32个，人员编制控制在230人以内”，向着“职能精、机构简”的小总部迈出了重要的一步。

时间拨回到2003年。在国投“二次创业”初期，总部设立7个部门、18个处，员工人数121人。随着公司业务的发展，特别是为满足外部监管，国投总部相继增设或分立出7个部门，符合当时投资控股公司的发展要求。

在2014年成为国有资本投资公司试点后，国投部分“管人、管事、管资产”的职能机构与《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中“以管资本为主加强国有资产监管”的指导思想并不匹配。

同时在实际管理中，原有的职能设置也暴露出许多问题：投资决策、经营层选聘等方面的管理越位到三级及以下企业，决策审批过多集中在总部，子公司市场主体地位弱化;职能相互交叉，如经营部的全面风险管理与财会部的内控职能有所重叠，进而带来关联职能衔接不紧密，同时部门既要管理也要提供服务保障，降低了管理效率。

因此，为构建与国有资本投资公司定位相适应、相匹配的职能与机构，国投“减少了3个三分之一”：即改革后，职能部门将减少30%，处级机构减少40%，人员减少30%，推动集团总部下放职权，整合职能。

国投公司改革办公室副主任尚鸣向《财经》记者透露，相关人员并未流出集团内部，一部分会流动到共享中心或共享服务中心等新设立的服务类非职能部门;一部分将向下流动到子公司，特别是基金管理公司从事相关工作;个别符合条件的人能够成为子公司的股权董事，代表总部行使出资人权利。

重塑优化后的国投公司建立的是与管资本相匹配的组织机构和决策体系，加强了其核心职能，成为战略决策中心、资源配置中心。小总部着力于规划集团整体业务开发和投资结构，确定子公司的战略定位和发展方向，通过预决算管理来引导调动各方资源，统筹资产重组、资本运作，实现资本权利上移，产业经营责任下沉。

不过国投副总裁施洪祥也向《财经》记者指出：“过去企业改革碰到的最大问题就是，一放就乱，一管就死。”所以权责下放，重心下沉的同时，国投总部需要加强对子公司的监督和考核，成为审计监督中心。

“监督包括审计和监察、巡视等。但是也不能增加企业负担，多头去审核，重复进行监督。”施洪祥表示国投将进行监督顶层设计，建立大监督体系。针对同体监督偏软等问题，国投把审计监督权上收总部，设立审计中心，并与稽查办公室和监事会等监督机构协同，来加强对公司、子公司以及投资企业的监督力度，确保充分授权后“授得下、接得住、行得稳”。

如何做实子公司董事会？

既然总部授权了，下属二三级子公司就得拥有更强的决策能力。

完善授权经营体系的目的是帮助国投清晰界定总部与子公司的权责边界，施洪祥进一步解释说：“以前子公司报上来的项目，总部需要再进行一次决策，决策责任在谁，不是很清晰。现在决策完全变成子公司的事情，最终责任也是在子公司。”

操作中，集团总部简化审批，对子公司的授权事项进行负面清单管理：凡是需上报总部决策的事项以清单方式列明，其余的都授权子公司自主决策，更加注重以公司治理履行出资人职责。

子公司授权需要“一企一策”的差异化分类，但健全子公司法人治理结构是今后对于每个二级子公司来说都必不可少的，做实子公司董事会成为国投电力授权改革的重中之重。“过去子公司董事会虚化，集团部门的正职或副职兼任子公司董事，代表职能部门发表意见，所以子公司名义上是董事会决策，实际是总部决策。”在尚鸣看来，“改革就是要把子公司董事会做实，推动子公司董事会成为决策和责任主体。”

集团总部制定《子公司董事管理暂行办法》，清晰界定股权董事的工作职责和考核办法，开始在二级子公司试行股权董事改革。股权董事，即为总部派出的专职董事，代表出资人的同时对子公司的事务进行独立决策，并对决策终身负责。

国投改革办常务副主任吴蔚蔚向《财经》记者表示，“股权董事改变了以往董事会决策事项，须事先总部决策，派出董事仅作为代表发表公司决策意见的情况，现在，股权董事根据自己的专业知识和经验，独立判断并发表意见，董事会得以有效运转。”《财经》记者了解到，目前国投公司已专门建立了股权董事库，内有近30名成员。已任职的股权董事7人，其中国投电力4人、国投高新3人。

2015年，治理结构较为健全的上市公司国投电力被国投选为充分授权改革试点，董事长胡刚、副董事长罗绍香、董事冯苏京和董事邹宝中四位作为出资人代表，以股权董事的身份进入国投电力董事会，携手总经理在内的内部董事2人，独立董事3人， 共同决策，接受监督。

“一开始压力特别大，但明显感到决策速度大为加快，过去总部流程可能要走半个月甚至一个月，现在国投电力的董事会随叫随到，大家集体决策。”国投电力原总经理黄昭沪告诉《财经》记者，现在国投电力董事会的高效决策更为符合市场化的要求。

子公司董事会的做实为总部授权的“接住行稳”打下治理结构的基础，国投将70多个事项授权国投电力自主决策，包括人力资源管理、薪酬激励、部分融资管理等依法应由企业自主经营决策的事项，以及投资、部分产权管理和重大事项决策等部分出资人权利。

在投融资决策中，国投电力可自主决策符合主业发展方向、无需总部出资、且资本金出资额在一定额度内的投资项目。据黄昭沪透露，“资本金出资额在集团上年末归属母公司净资产的2%以内的项目决策，国投电力无需上报总部审批。”按照国投集团对电力公司的授权，资本金12亿元的投资项目可以自主决策。经《财经》记者测算，投资总额过百亿元的项目，国投电力董事会可以自主决策。

为进一步落实子公司董事会职权，解决董事会和经理层“同纸任命”的问题，国投推行职业经理人改革，将经营班子选聘和管理的权责也下放给国投电力，后者可以独立任免包括总经理在内的经营层。

在实施中，国投公司党组按照“确定方案、规范程序、推荐人选、参与考察”的要求，审批了选聘方案，并按要求在改革初期对初步人选进行了审核把关，派人参与人选测试和考察工作;具体由国投电力董事会组织选聘，并根据情况和建议作出聘任决定

2016年8月17日，国投电力发布《第九届董事会第三十九次会议决议公告》，董事会同意聘任朱基伟等6人为新一届经理层，并与自主决策选聘的6位职业经理人签订聘用合同、绩效合约，任期三年。

当然，目前国投电力经营层的招聘范围仍局限于国投集团内部，尚鸣表示，“国投电力的职业经理人制度还在探索阶段，先在集团内部试点，不排除下一步面向整个社会进行市场化招聘，招商局的子公司已经面向全球招聘了。”

投资方向和调结构同步

从国投公司这个国资投资运营平台来看，其战略投资方向和国家的调结构基本契合。

随着国企改革的推进，国投作为国有资本投资公司的试点改革与供给侧改革的结合愈发紧密。按照“清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批”的要求，国投在传统的电力、煤炭、港口等行业进行存量优化，在战略性新兴产业和养老、环境等民生产业培育新动能。

王会生曾表示，国有资本投资公司的功能和定位与供给侧结构性改革有着天然联系，“一出生就肩负着调整结构的使命，也是在以调整结构为支点，提供新的供给、创造新的需求过程中发展壮大起来的”。

根据目前国投改革的规划，电力业务方面，电源结构将继续优化，停止在国内布局在建项目以外新的火电项目，并拓展海外市场。其实电源结构的调整早已布局，始终贯穿电力业务发展。

以国投电力为例，2009年重组时，火电装机比例达63%，公司业已开始调整优化电源结构，大力发展清洁能源，尤其水电开发投入迅速增加，而火电装机增长缓慢，占比不断下降。2013年，水电装机1252万千瓦，在已投产控股装机中占比56.1%，首次超过火电。今年上半年报告显示，国投电力的水电装机占比高达61.37%，火电为35.81%。据Wind资讯的“6000千瓦及以上设备装机容量构成（累计值）”计算，同期的全国水电装机占比19.14%，火电占比69.49%，国投电力的清洁能源占比远超全国水平。

国投逐渐停止新增火电装机，而国投的煤炭业务则已全部退出。2016年8月，国投公司将持有的*ST新集（601918.SH）30.31%的A股股份无偿划转给中煤集团。

类似的行业整体清理退出在国投而言并非史无前例。在成立之初，国投承接六大专业投资公司的股权资产，行业企业“多小散差”。经过结构调整，公司先后整体退出了原材料、农业、林业等行业领域。2014年，国投又果断退出航运业务，将旗下的国投远东、国投海运共15艘船舶，整体划转至中海集团，同时将国投沿海电厂90%以上的电煤运输交由中海散运承运。

作为中央企业唯一一家投资控股公司，国投的产品就是股权，在股权流动中实现资本的有序进退才真正是国投优化资源配置、实现国资保值增值的重要手段。

股权流动的形式之一就是从不符合国家战略和公司发展方向的项目中退出，将收回的资金投向符合国家战略的产业。

国投公开数据显示，截至2016年6月，国投已累计退出不符合公司战略发展方向、生产技术较差、无发展前景的项目1736个，共回收资金261亿元，用于促进公司发展高端制造业、养老产业等符合国家战略和民生需求的行业。此外，试点改革以来，根据国有资本投资公司的功能定位，国投明确要求退出245个项目，占现有全部投资项目的45%。

而作为国有资本投资公司的改革试点，国投的财务性股权投资与控股投资融合联动的投资方式更为令人关注。国投的改革是向“命脉”和“民生”领域集中，向战略性新兴产业倾斜，肩负国家调整产业结构的重要使命。

对于事关国家经济命脉的重要行业和关键领域，国投总裁助理、改革办主任郭忠杰说，公司将通过总部设立独资新公司或者控股投资的方式进入到行业中去。而养老服务等市场广阔的民生产业，同样要集团总部牵头进行投资。

以大健康产业为例，国投2014年成立国投惠康投资有限公司，2015年成立社会事业投资部，致力于打造国投养老产业品牌。尚鸣表示：“如果产业非常大，需要集中资源进行投入，或者回报率不高但国家又需要的，像养老产业和海水淡化，这些就都是要总部来进行投资，基金完成不了。”

随着国投的转型发展，投资主要手段逐渐转向发展基金业务。公司过去主要经营电力、煤炭、港口等传统企业，国投总裁助理范轶向《财经》记者坦言：“过去只要有胆量，就大规模投资，基本上投什么都能挣钱。但经济发展到今天，投什么都可能过剩，投资方式需要转变，国投在七年前就开始选择基金的方式来投资实业，转变发展方式。”

在此次改革中，为优化基金配置和管理，国投在2015年重组中国高新和国投高科两家公司，成立国投高新产业投资有限公司（以下简称国投高新），旗下5个基金管理公司将在国投前瞻性战略性产业投资中扮演探路者和孵化器的角色。

对于战略性新兴产业，国投对于相关市场的经验不足，结合公司的人才、结构等自身实际条件，国投高新总经理祁榕告诉《财经》记者，“国投不适合搞高科技的大的控股公司，更好的选择是通过基金投资，选定某个行业排名靠前的优质企业，对方需要资金就投资该公司，顺应市场在资源配置中的决定性作用。”

尚鸣也向记者介绍了基金进行股权投资并接收市场反馈之后两种不同的演化路径。第一种是“产业培育得足够大，同时也是国家需要的，那么就会加大投资，通过并购重组或其他方式获得控股地位”。但如果细分产业快速市场化，充分竞争，不需要有国有资本大规模介入，国投则按照“股权投资—股权管理—股权转让”的第二种路径，在资本市场、产权市场择机转让、增值退出。

截至2016年6月，国投管理的股权基金（含正在设立的）认缴规模已达1259亿元，预计可引导5000亿元左右的社会资本进入前瞻性战略性产业。

不过基金、股权投资都存在一定的风险，尤其在新兴产业中属于探路性质，未来发展存在不确定性，特别是投资不成功的可能性，需要清晰界定基金投资失败与国有资产流失之间的权责边界。

为此，应当建立容错机制允许一些合理的探索和尝试，并推而广之，国投改革及国企改革都需要持续的创新。据记者了解，国投相关的容错机制还在研究制定当中。

实习生刘琛对此文亦有贡献