海康威视 千亿破局

林海

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物联网一定是下一个非常大的市场。视频监控也是物联网的一部分，未来要围绕这一领域去拓展。

传统印象里，高新技术领域，国内自主品牌敢与国外巨头正面抗衡的寥寥。因此，连续五年占据全球CCTV（闭路电视）以及视频监控设备市场头把交椅的安防企业海康威视（002415.SZ）显得分外惹眼。

“关键是创新体系无法复制。”接受《英才》记者独家专访时，海康威视董事长陈宗年这样解释业绩的高增长。依托中国电科和五十二所，2001年海康威视从一家28人创业团队、500万注册资本的普通音视频压缩板卡公司起步，以超过40%的营业收入和年利润复合增长率，发展到现在已经是接近320亿总资产、逾 1500亿市值的行业龙头。

但不可否认的是，纵览整个中国经济发展状况，受国家经济增速放缓影响，国内各行业爆发式增长有所收敛。今年上半年，海康威视的国内业务营收增速继续回落至25.6%，毛利率也同比回落4.3 个百分点至37.0%。

更为重要的是，国内安防行业的新格局正在重构：互联网的冲击仍未结束，物联网来了；行业市场的开发如火如荼，民用市场硝烟起了；平安城市建设告一段落，智慧城市又近了。 大变革之下，海康威视如何保住行业领先地位，未来的路又该如何走？

专注科技研发

海康威视每年在科技创新方面的直接投入一直占销售收入的8%左右。

国有控股企业就难创新？答案显然是否定的。

采访当天，陈宗年去了两个地方，从杭州海康威视总部开完董事会，直接飞北京，到国资委，“都是为人才激励的事情。”

早在2012年，海康威视就首次推出了股权激励方案，激励对象范围主要包括对于实现公司战略目标所需要的关键领域的中层管理人员、核心技术和骨干员工，共633人。彼时有业内人士评价：国有控股的企业实施覆盖范围如此之广的股权激励比较少见，公司对于人才的重视可见一斑。

“最值钱的就是人才，除去现金和固定资产，剩下的就是人才了。”陈宗年对《英才》记者说。

从行业的角度来讲，海康威视主要的安防监控产品属于电子类产品，其生命周期较短，一般在 3-5 年左右，而且下一代产品与上一代产品具有一段重叠期，实际有效生命周期更短，因此具有技术水平发展快，更新速度快的特点。这意味着如果要保持企业竞争力，必须不断投入科技研发，不断推陈出新，跟上更新换代的步伐。所以，人才与创新对安防行业来说至关重要。

海康威视18000多名员工中，专业人员就有14000人，纯研发业务的就有8000人以上，而通过人才上的投入，掌握自己的核心技术，继而建设难以复制的创新体系，这被陈宗年视为是公司多年沉淀下来最有价值的东西。

从研发实力上来讲，海康威视拥有业内突出的研发能力，无论是研发费用还是研发人员的绝对数额及占比，在业内都处于领先水平。仅2014年，海康威视就提交了986件中国专利申请，通过《专利合作条约》（PCT）途径提交的国际专利申请超过30件。

有业内人士评价，海康威视是行业内最热衷于产品技术更新换代的企业之一：该公司每年在科技创新方面的直接投入一直占销售收入的8%左右，几乎每年坚持推出一代新产品来满足和引领市场的需求。同时，该公司坚持研发要以市场为导向并将其“量化”为考核指标，其核心科研人员的收入直接与公司的经济效益挂钩。

“从公司成立的第一天起就在向华为和许多国际一流的企业学习，学习他们的成长规律、创新机制和经营管理等。”尽管扛着国内最大安防企业的大旗，但陈宗年和他的团队依然很谦虚、低调，“我们能力不够，但是学习华为，我们可能是全中国最认真的企业之一。”

加速布局海外

海外市场的蛋糕足够大，但并不好切。

对于海康威视来说，海外市场的空间还远未到天花板。2016上半年，海康威视的海外业务营收增速依然可以维持在40%的水平，毛利率也达到47.7%。

“加上海外的市场，才能算是一个完整的市场。”陈宗年说，“站在完整的市场求发展，才能有足够大的空间和回旋余地。”

从2003年起，海康威视即开始进行国际市场营销，外销之初就在全球100多个国家完成了“HIKVISION”商标的注册工作。

但和许多最初开始进行国际化的企业一样，海康威视起先除了贴牌生产外，自主品牌也只能从低端市场切入，难以触达中高端终端用户，更好提升品牌形象，找到溢价空间。

实际上，长期以来，国内许多OEM（代加工）企业，由于缺乏核心竞争力，管理模式简单粗放，忽视培养核心技术，容易受经济形势左右，且无序恶性竞争严重，使其一直生存在产业链的底层。

因而从2007年起，海康威视的国际化开始走不同于传统OEM企业的路子，即实施自主品牌的战略，通过聘用本土员工、建设国际营销网络、海外物流、装配基地等本地化服务，积极拓展海外渠道。目前海康威视的海外市场营收约80%都源自自主品牌。

另一方面，不同于国内安防行业两极分化的趋势，在海外市场，海康威视面临的是霍尼韦尔、博世、三星这样的巨头公司，可以说，海外市场的蛋糕足够大，但并不好切。

“关键是核心技术。”陈宗年的回答非常干脆，“别人能做的，我们也必须能做。”在安防产品从模拟转向IP化的过程中，国内的安防企业依托工程师红利等因素在技术上得以快速赶上海外的先进企业。

根据权威市场调研机构IHS发布的2015年全球视频监控设备市场研究报告显示，在CCTV和视频监控领域，海康威视2015年全球市场份额从2014年的16.3%增长至19.5%，在a&s《安全与自动化》公布的“全球安防50强”排名中，海康威视凭借57.5%的增长率，挤下实力雄厚的博世，排名攀升至第二位，排在它前面的还有美国安防巨头霍尼韦尔。

从90家参差不齐的城市信用社，经过20年蜕变，成长为年利润总额超过200亿元、年人均创利超过140万元的上市银行。

新常态下，传统行业陷入挣扎，“以大为美”的时代受到了从未有过的冲击，挑战巨人的勇者，获得了更多的赞誉。

趋势的力量，造就着轻浮的成功与壮烈的失败。

当经济增长逐渐趋于缓慢，金融机构的经营状况不确定性也在增加，但当一家银行在资产结构、业务结构上摆脱产业局限的窠臼，它就会逆势前行。

从90家参差不齐的城市信用社，经过20年蜕变，成长为年利润总额超过200亿元、年人均创利超过140万元的上市银行。如今北京银行一级资本在全球千家大银行的排名，过去十年间跃升了近500位，现已位居第77位，连续三年跻身全球百强银行。

2015年，中国银行产业整体利润增速继续下滑，全年数值为2.4%，而北京银行则实现了8%的利润增长，净利润169亿元，大幅度超过了行业平均水平。

更重要的是，长期以来扶植创新，对创业企业、文化产业、中小型企业坚定的支持，让北京银行最终在全国数百家中小银行中脱颖而出。

北京银行董事长闫冰竹告诉《英才》记者，北京银行当初在竞争劣势的情况下，只能进入一些相对比较新的行业。传统上这并非银行的主要客户群体，对于风险偏好极低的银行来说，这些创业型企业失败率非常高。但是北京银行利用自身的信息、资源、员工智慧优势，做到和真正具备实力的创业企业相伴成长。

有人曾经问闫冰竹，究竟是靠着怎样的办法，带领北京银行突出重围？一向低调的他表示，正是差异化的定位和特色化的服务，开启了北京银行20年快速的发展。

亲历了中国金融业的起起落落，闫冰竹坚守北京银行20年，在中国金融历史上留下了属于北京银行，也属于他自己的独特印记。

大整合

北京银行成立至今，已经走过20年的历程，对于一家企业来说，这并非全部的历史，但是对于闫冰竹来说，这就好像看着自己的孩子，从呱呱坠地直至弱冠成人。

20年前，北京辖区的90家城市合作社，被整合组建为城市合作银行，这些信用社分属不同的企事业单位，背景不尽相同，风控机制不成熟，经营管理状态也是千差万别。

相比一穷二白从零做起，闫冰竹还背负着不小的整合任务。

虽然闫冰竹有充分的思想准备，但真正到了实施阶段，他发现难度要比想象的更大，付出的代价也更大。

复杂的局面，跟整合90家独立企业没有任何区别，当时很多城市信用社发展基础十分薄弱，不仅包含有大量的金融风险，且自成体系、各自为政，管理机制的转轨也十分艰难。

在合并的过程中，部分人的想法就是把利益留下来，将风险交上去。个别城市信用社一度出现了“三突击”现象，即“突击放款、突击花钱、突击进人”。

一些原本就粗放经营、风险较高的信用社，经过这样的“折腾”，很容易产生更多的潜在风险。

但即便这样，闫冰竹领导的筹备领导小组为了保持城市信用社人员和经营的稳定，让新成立的银行有稳定的根基，最大限度地兼顾各方利益。

闫冰竹回忆当时的情况说，这是在一个特殊的历史时期，所必须经历的特殊阶段，只有稳定的经营基础，才能将问题解决好。没有稳定的经营，一切都是空谈。

1996年初，北京银行顺利成立，但后续的整合进程难言顺利，存款不足、亚洲金融危机影响，特别是原中关村城市信用社爆发的巨额历史遗留不良资产金融案件，都给刚刚成立的北京银行带来了巨大的挑战。

高达数十亿的历史遗留不良资产，信用社时期形成的巨额坏账，不尽人意的存款现状，无时无刻不在困扰着闫冰竹。为了解决这一系列的难题，他如履薄冰，不敢怠慢。

相比之下，同样具有大量历史遗留问题的大型国有银行，可以通过不良资产剥离的方式，优化自己的财务报表，摆脱历史的沉疴轻装上阵。

但作为一家以城市信用社集体所有制为主体的区域性中小银行，面对历史旧账，北京银行并没有“一笔勾销”的权利。

可以说，北京银行在诞生的第一天起，就背负着巨大的经营压力，时刻游走在崩塌的边缘。千斤重担，都落在了创始团队身上。

彼时的闫冰竹明白，所有经营上的困难，都只能依靠银行自己的力量去解决。虽然挂着“北京”这样看似光鲜的金字招牌，但解决眼前的问题，更多的需要依靠北京银行自己的智慧和力量。

北京银行行长张东宁告诉《英才》记者，当时董事长闫冰竹率先建立党组织，通过党组织实现思想上的凝聚力，突出了总行管理的权威，随后建立了一系列的新型制度，特别是在风险控制、财务方面，实现了全行统一审批，有力的规避了业务风险。

这种标准化、权威性的风控机构，历经十余年仍在平稳运行，为银行健康稳健的发展，打下了坚实的基础。“成立之初，北京银行不良率高达50%，降到现在已经是我国金融业最低的1.13%”，张东宁说。

面对金融风险、历史包袱，北京银行把企业的发展放在了第一位，闫冰竹提出“对历史负责、对未来负责”的核心思想，在增长中化解历史遗留问题。

原中国银监会副主席、光大集团董事长唐双宁曾经评价说，北京银行化解历史遗留不良资产，没有靠吃“降压药”，而是依靠体制机制的完善，逐步增强“体质”，实现稳健发展，这是对金融改革的贡献。

最终的事实证明，闫冰竹做到了。北京银行得以甩下历史包袱，用自己的方式成长壮大。

辟蹊径

发展虽然是硬道理，但同样需要硬实力。

虽是北京本地的商业银行，但北京银行不是一家不愁吃、不愁穿的“富二代”企业。据北京银行的高管人员介绍，银行创立之初，国有大型银行和全国性股份制银行已经把区域内的大型企业资源开发殆尽。

甚至在银行最开始运营的一两个月时间里，连最基础的存款都遭遇了一定的困难，对于一家银行来说，如果存款出了问题，那后续所有的业务都难以展开。

为此，闫冰竹指出：“在重重困难之中，要实现存款工作上的突破，就必须全行共同努力，人人关心存款，人人抓存款。”通过努力，到1996年底就实现了46%的存款增速，业务发展的“水源问题”得到了一定的解决。

在中国，银行想要发展，拓展大型企业用户被认为是最安全、效率最高的办法，也被看作是“实力”的体现，但彼时的北京银行，受限于本地大型银行庞大的影响力，在这方面很难打开局面。

在不利的情况下，闫冰竹选择另辟蹊径，将更多的业务重点放在中小企业上，他提出“服务小企业，成就大事业”、“支持中小企业，就是支持我们自己”、“中小银行就应该与中小企业唇齿相依”。

虽然服务中小企业的定位，在如今看来并不稀罕，但在十几年前，能够有勇气去开拓小型民营企业市场的银行并不多见，因为这方面的业务意味着更多风险。

2000年左右，中国经济结构处于从轻工业向重工业转型时期，众多行业的中小型企业经营危机四伏，对其进行金融配套服务，稍有不慎，就有可能出现本金无法收回的严重后果。

闫冰竹告诉《英才》记者，实际上，当时在拓展业务的过程中，全行人员都面对着非常大的压力，例如与中关村的一些企业接洽的时候，发现这些创业企业根本就没有太多可供抵押的资产，这种运作在当时是极其少见的。

“如果简单的从数据去分析，北京银行确实是受益于科技型、文化型中小企业的发展，但你要知道在银行领域，谁不愿意做大国企？一单下去几十几百亿，人力成本、风险控制成本都非常便宜”，闫冰竹坦承，在当时，追逐大型国企业务并非是北京银行的优势。

但闫冰竹并未局限在大企业的业务格局之中，而是敏锐地看到了中小型企业旺盛的需求，明确了重点运作中小企业业务的原则。

2001年，北京银行专门推出了“小巨人发展计划”，为中小企业成长提供融资方案，成为北京银行支持中小银行的专属品牌。

随后北京银行持续关注科技类、文化类中小企业的业务需求，并重点布局中关村地区的创新型企业。为了配合业务的推进，北京银行于2000年设立“中关村示范区管理部”，并在2011年5月正式设立了北京银行中关村分行，这是北京金融历史上从未有过的创举。

在此之前，国内所有的银行分行，都是以行政区域划分设立的，中关村分行的成立，意味着在北京区域内，北京银行将同时存在两家分行，这种“创举”在当时来说，面临着非常高的审批难度。

“这项工作是很多部门，经过了好长时间才争取下来的”，北京银行中小企业事业部总经理徐毛毛告诉《英才》记者，“当时中关村成为了国家自主创新示范区，北京银行走出了一条很特别的道路”。

分行顺利运营之后，这种“重点区域重点布局”的理念，获得了金融行业领导层的高度认可。人民银行、银监会都在中关村等重点地区设立了分局、分部，从这个角度看，北京银行为中关村地区的发展，做出了业务以外更大的贡献。

“在北京提出‘科技、文化双轮驱动之前，就已经认定了科技行业坚定的发展方向。中关村是一个科技企业的发源地，我们在那里耕耘了十几年”，徐毛毛认为，北京银行很早就看到了科技文化企业的潜力，并坚定地投入人力、物力，这方面闫冰竹很有预见性的判断和决策至关重要。

通过奠定北京银行在中关村地区的市场地位，北京银行在小微企业、中小企业市场的领军地位真正确立起来。支持了这些创新型企业的快速发展，北京银行也得以与这些充满朝气的企业一起，快速成长。

挖需求

教育、医疗都是现在的热门行业，这类面向海量终端消费者的产业，需要银行投入大量的人力、物力、精力，才能满足业务的需求。

但是即便满足了这些用户的需求，也未必能够赚到足够多的利润。北京银行创立之初的市场环境，很多银行将大量资源向大型机构客户倾斜，并不愿意涉足这类企业。

实际上，民生金融类业务，在中国具有极其庞大的市场，包括工资、公积金、学费、医疗费等，这些业务与民众生活息息相关，可以为银行带来庞大的基础型用户群体。

现任北京市政府参事、原北京银行行长严晓燕介绍道，当初的社保业务是入不了大型银行“法眼”的，北京银行几乎是硬着头皮，接了这个当时看起来难度极大、又难以盈利的业务。

在闫冰竹看来，接受这部分业务，很大一部分原因在于北京银行的社会责任感。做好这种事关全北京市几千万百姓生活必须的业务，应该成为一个金融企业行应有的担当。

和社保业务类似，医疗相关业务，特别是北京市辖区内大部分医院现金的收储，也一直不太受银行“待见”。

由于医疗行业的特殊性，现金业务在保洁、安全卫生方面有很多隐患，由于零钞较多，清点成本也比较高。

和社保业务一样，北京银行在成立之初，对这些业务采取了“人弃我取”的策略，为医疗行业提供了不小的支持。

接下这部分业务并不轻松，所有清点人员全副武装不说，2003年遭遇非典疫情之时，北京银行的员工甚至要冒着生命危险去清点现金。

“当时很多员工都面临着非常大的心理压力，但这部分工作也必须要有人做，对不对？所以我们采用了一些激励的措施，即便是这样，很多员工也是非常紧张，他们为北京银行的发展做出了太多的牺牲”。闫冰竹饱含深情地说。

当后期刷卡、转账等支付手段成熟之后，这部分业务的成本快速下降，经济效益凸显了出来。如今医疗板块成为了北京银行重要的组成部分，很多银行再度去争抢业务资源，但大部分医疗机构仍非常愿意与“患难与共”的合作伙伴长期合作。

对于以盈利为目的的银行来说，此类民生业务确实有很多的问题。但其有一个关键的优势，是很多大企业业务所不具备的：具备庞大的用户基础。虽然盈利能力稍差，但庞大的基数如果很好地加以利用，仍可以提炼出不少的优质业务。

这就相当于一个网站，由于其优质的内容体系，吸引了数量庞大的基础用户，虽然没有直接创造出利润，但正是这些用户的存在，为日后企业深度挖掘其他可变现的创新服务，打造了坚实的基础。

闫冰竹在一个特殊的历史时期，抓住了这方面业务，保留了庞大的用户基数。不仅为北京银行解决了特定时期的经营问题，也为日后的消费金融、信用卡等业务，打下了坚定的基础。

北京银行抄了一个好底，抓住了市民的基本金融需求。这种“互联网思维”的业务模式，也让北京银行更具业务后劲。

“我们做银行业务，要以人民为中心”，闫冰竹的一番话，不仅源自于正确的政治思想、大局意识，更是看到了在新鲜的互联网时代，基层用户对于金融机构而言更加重要的价值。

牵巨头

一个企业能够拥有实力强大、同心协力的合作伙伴，是非常难得的，如果这个伙伴是一家拥有丰富行业经验的国际巨头，就更加可贵。

对于国内企业来说，能够在发展的过程中，接纳更多来自全球先进经营理念的影响，通过资本层面的合作，与跨国企业深度合作，对于提升企业综合治理的能力、国际化拓展的能力，都有很大的促进作用。

在推动北京银行创新发展的进程中，闫冰竹很早就意识到在经营企业中，国际视野、海纳百川、开放包容的重要性，这让他在对外合作上，一直保持着高度开放的心态。

早在2003年，北京市有关领导对北京银行批示“更名、引资、改制、上市”八字方针，指明了“市场化、股权结构多元化、区域化、资本化、国际化”的战略方向。

随后，经过两年艰苦细致的谈判，北京银行宣布和来自荷兰的ING国际金融集团达成战略合作，2005年3月25日，ING出资17.8亿元入股北京银行，占股权比例的19.9%，这是当时一家外资金融机构能够获取的最大股份数量。

在与ING进行资本层面合作的基础上，双方在多个层面都展开了细致入微的合作。

公司治理、风险管理、业务创新、人才培训、技术援助……全面而深入的融合贯通，让北京银行的经营管理国际化水平获得了前所未有的提升。

通过与ING的合作，北京银行在行业内率先引入了社区银行的新模式，打造了日后被同行效仿的全新金融产品。

第一家实施风险压力测试，第一家推出直销银行，这些国际先进的模式和理念，让北京银行的企业管理能力获得了很大的提升，在市场竞争中更加得心应手。

对于荷兰方面来说，能够在中国找到这样一个适合的合作伙伴，也感到非常满意。双方的合作，被荷兰首相誉为“中荷乃至中欧金融合作的典范”。

双方合作走过十年之际，中央高层与荷兰国王两次见证了双方续签新的战略合作协议，在此前中小银行基本上很少受到这样的关注，这也是北京银行推进国际化进程一个重要的标志性事件。

如今，中国经济挥别高速增长，进入新常态阶段，一个原本正常的历史进程，被一些国际机构视为“洪水猛兽”，大量海外机构在最近几年清空了持有的中国金融机构股份，坚决放弃了资本层面的合作。

这时北京银行的国际化反而迎来了深化时期，这对于中国的金融环境来说非常难得。对于中国进一步扩大金融对外开放、推动金融全球化布局带来新的借鉴。

一位金融行业的专家曾经评价，北京银行与ING的引资合作在过去十年间，实现了引资、引智、引技、引制的全方位融合，使一家银行的经营管理国际化，真正实现了从“形似”到“神似”，这在金融开放合作中具有标本意义，对新形势下中国金融业的国际化发展带来一定启示。

“正是积极贯彻落实更名、引资、改制、上市的重要指示，北京银行抢抓机遇，一步一个台阶，走出了成长的困境，实现了一系列发展突破，迎来了脱胎换骨的变化。这一成长路径后来被誉为中小银行创新发展的经典模式，引领北京银行走上了可持续发展之路。对此，我们始终深怀感恩之心、感激之情。”回首往事，闫冰竹充满感慨。

也许正是这样坚定的执行力，才让北京银行拥有了比竞争对手更强的管理能力，在全国几百家城商行中脱颖而出，成为中小银行中的翘楚。

领跑者

银行遇到了互联网，传统的金融机构面临着互联网化进程的窗口期。能否抓住这个历史机遇，对于北京银行来说，显得尤为关键。

从2014年开始，北京银行就与优质互联网企业进行合作，将自身业务与互联网企业进行深度绑定。相比同行，闫冰竹的“互联网”战略动作快出了一个身位。

多年来与北京地区大量创新企业的合作，特别是看到中关村区域内企业的蓬勃发展，闫冰竹和北京银行对互联网、对科技创新有着比同行更加积极、清晰的认识。

2013年10月，在与境外战略合作伙伴荷兰ING集团深度合作、精心研发的基础上，北京银行正式开通直销银行服务模式，标志着国内第一家直销银行破土萌芽。当时，闫冰竹就表示，下一步双方将深入挖掘传统银行金融产品与互联网的结合点，构建综合化的客户互联网金融服务平台。

2014年初，北京银行与小米在北京银行签订了全面合作协议，双方在移动支付、便捷信贷、产品定制、渠道拓展等多个方向进行合作。

2015年，北京银行更多的互联网合作项目全面开花：4月3日，与360公司宣布合作，在网络业务的基础上，补齐构建强大的安全防护系统，充分体现了北京银行力求创新的同时，注重金融风险、网络安全的经营特色。

4月底，北京银行马不停蹄地再下一城，宣布了与腾讯公司的合作，将北京银行所最擅长的领域之一，医疗业务与互联网产品实现了融合发展。

8月12日，北京银行互联网金融中心支行在中关村核心区——科技金融街落地。北京银行赋予了其明确的市场定位：依托互联网平台，探索符合中小微企业特点金融产品与服务方式的特色支行。