四川销售：“混合”优势激发市场空间

文/陈娅玲 薛亮

四川销售：“混合”优势激发市场空间

文/陈娅玲 薛亮

面对极为困难的经营形势，在党的十八大提出“积极发展混合所有制经济”战略以后，四川销售坚持“有质量、有效益、可持续”发展思路，深入开展混合所有制发展的基本原则研究，转变发展方式，整合内外部资源。通过新设公司、增资扩股、股权收购等方式，进一步加强与各种资本的股权合资合作，激活双重优势，以现有股权企业为平台扩大规模，扩充零售网点，优化网络结构、提高网点质量，推进主营业务不断健康发展，实现企业控制投资成本、提升创效能力，稳固市场份额、降低经营风险的发展目标。

2015年，四川销售零售市场占有率达到78%，与主要竞争对手相对市场占有率比上年提高2个百分点，新培育万吨站15座，单站日销量比上年增加0.2吨，双低站比上年底减少88座，账面减亏约2500万元，成为销售企业首个发放加油卡超过500万张的企业。

四川销售结合实际情况，持续对《股权企业中长期发展规划》进行了修编，预计到“十三五”末，四川销售股权企业将发展至54个，其中经营油气业务股权企业达到44个，股权投资加油（气）站项目达到429座，股权投资占到公司总投资的50%，预计股权企业年成品油销量突破300万吨，年利润约3.3亿元。

背 景

四川是西南地区人口、农业、经济、科技和消费、旅游大省。自“十一五”开始，在国家西部大开发战略的推动下，四川省委省政府围绕国家“四川要加快发展”的战略部署，提出以建设“西部经济强省、文化强省”的发展目标，大力发展开放型经济，四川成品油终端销售行业也进入了开放式、高速发展阶段。伴随而来的是成品油终端零售网络争夺战。中国石化、延长壳牌通过多种灵活方式迅速扩张经营规模。短短8年的时间，中国石化加油站座数由2006年的158座，发展至2014年底的449座，累计新增259座，年均新增36座；延长壳牌加油站座数由2006年的仅4座，发展至2014年底的157座，累计新增143座，年均新增18座。

而随着市场竞争的变化，四川成品油零售网点争夺日趋激烈，企业获取网点付出的代价也越来越大。以案例主体中国石油四川销售分公司（以下简称“四川销售”）为例，“十一五”初期，四川销售加油站建设项目平均单站工程建设成本约330万元，到2014年平均单站工程建设成本已超过600万元。竞争成本急剧上升。

“十二五”期间，我国进入经济增速换档期、经济结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期，成品油消费需求增速持续低迷，供求矛盾较为突出，产能过剩、供大于求的市场格局成为新常态。与此同时，资源供给主体多元化、批零价差扩大化、能源需求多样化、网络开发竞争白热化，也成为一种新常态。尤其是2014年中国石化销售业务重组，引入社会和民营资本实现混合所有制经营，这一改革举措对成品油销售行业改革发展之路带来了重大而深远的影响。

科学制定规则

根据中国石油天然气集团公司和股份公司的战略决策和要求，2013年，四川销售围绕公司“十二五”发展规划及完成情况，结合公司股权投资工作实际情况，以科学发展为主题，以加快转变发展方式、提升发展质量效益为主线，完成了《中国石油四川销售分公司股权投资中长期发展规划》修编工作。按照分年实施计划，2013年-2017年，四川销售规划新增股权企业25个，已有及新增股权企业共新开发加油（气）站295座，加油（气）站座数突破350座，年销售总量约172万吨，年创利润约3.8亿元。

为进一步规范混合所有制项目的开发，严控法律及经营管理风险，四川销售围绕混合所有制项目的开发及经营管理全过程，对合作对象、经营范围、持股比例、油品供应、商标使用、经营管理等合资合作关键要点的基本原则，进行了深入的研究，总结、摸索出来了一套有利于降本增效、有利于风险防控、有利于经营发展、有利于规范管理的混合所有制成品油（气）项目开发及经营管理基本原则。

一、对象选择的优势互补原则

合作对象的选择，要能填补四川销售在政策支持、土地取得、气源保障以及新型能源等方面的短板，优先选择具有政府油气业务发展政策支持、具有稳定的油气消费市场、具有土地及气资源优势、具有LNG等油气技术优势的单位及个人作为合作对象，实现强强联合、优势互补。

二、经营范围的竞合协同原则

为了增强合资公司竞争力，实现“1+1＞2”的合作目的，合资公司经营范围可在国家及集团公司政策允许范围内，以成品油销售为主营业务，多样化拓展非油及新型能源业务。同时，为了避免合资公司在区域市场对四川销售主营业务形成较大的竞争关系，原则上不允许合资公司从事成品油批发业务。

三、持股比例的话语权原则

原则上坚决执行股份公司对合资公司控股的要求。同时，基于《公司法》关于股东会会议重大事项决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过的有关规定，为保障中国石油在合资公司重大事项和经营管理等方面的决策参与权和重要影响力，更好地维护中国石油利益，四川销售坚持中国石油在合资公司中的持股比例不应低于35%。

四、供油价格的规模挂钩原则

合资公司成品油原则上应全部由四川销售负责供应，供油价格在不违背集团公司相关规定的前提下，与合资公司经营规模挂钩，在经公司价格委员会同意，并报经上级公司批准后，给予适当优惠。

五、中油商标的授权有偿原则

合资公司需使用中国石油商标的，在根据《中国石油天然气集团公司商标管理暂行规定》取得授权后，在授权范围能使用；原则上合资公司应有偿使用中国石油商标，使用费用由中国石油天然气集团公司或委托方收取，具体费用额度事宜可另行约定。

六、经营管理的实际控制原则

为更好地发挥四川销售在油气业务经营、管理上的优势，确保合资公司油气业务规范、正常运行，主营业务由中国石油负责管理，加油站规范管理、安全环保管理、财务管理、业绩考核等均参照中国石油模式开展；人事任用方面，坚持高管人员各自推荐、相互监督，一般员工考核上岗的原则。

多种合作模式

好的理论既源于实践，又能指导实践。面对当前零售网络开发工作面临的困境，四川销售在混合所有制项目开发基本原则研究的理论指导下，认清形势、深入摸底，把牢底线、科学谈判，抓住破绽、策略攻艰，通过混合所有制开发模式，实现了甩掉经营包袱、降低开发成本、遏制竞争对手扩张的战略目标。

一、“联姻”资源优势国有企业，突破高速项目困境

近年来，为保住市场份额，四川销售在高速公路项目上采取了“以高投入换取高份额”的发展战略，换来了70%以上的高速公路市场份，但也使得四川销售高速项目陷入了“只赚吆喝不赚钱”的困境。

面对白热化的高速公路项目竞争局面和沉重的成本压力，四川销售自2009年来一直在高速公路网络开发模式上寻求新突破。比如，在与四川交投集团反复协商过程中，四川销售抓住对方急于扩大产值的绝好契机，提出了互惠互利的合资合作模式：一是延长经营期限。将原来平均不到10年的剩余租期，延长至与高速公路经营期一致。二是降低租金。吨油租金由原来的近300元降至105元。三是减少建设投入。加油站由合资公司投入建设，未建服务区全部退回原公司建设与管理，四川销售不再投入。四是合理成本稳定获取未来网点。四川交投集团未来新增高速公路网点，以不低于70%的比例择优纳入合资公司。五是降低经营期间费用。四川销售不再负担除加油站外的服务区综合运维管理及费用。六是赢得稳定机构客户。四川交投集团自用及建设成品油需求全部由四川销售供应。

通过多轮艰苦谈判和协商，四川销售成功与四川交投集团组建的合资公司，将过去的租赁关系变为合作关系。新合作模式与原租赁模式相比，不但大幅减少建设投入、降低租金及经营期间费用，延长了经营期限，还使四川销售实现了以合理成本持续稳定获得新增高速公路加油站市场份额的目的。与原租赁模式相比，四川销售与四川交投集团合作后，累计可多获利8.86亿元（不含未来新增网点）。

2014年至2032年交投项目预计收益对比表

二、“抢婚”网点优势地方企业，夺回潜力市场份额

巴中是四川东北部重要的交界市场，自2002年以来，中国石化通过收购、租赁等措施抢占巴中成品油市场，从无到有，快速发展至15座加油站，年销量近6万吨，市场份额达到20%，严重威胁到四川销售巴中地区市场份额。2003年，四川销售在与巴中运输集团商谈加油站收购之际，因谈判中的分歧，被中国石化趁虚而入，租赁取得巴中运输集团的5座城区加油站，并在日后成为与四川销售抗衡的主力站点。

随着近年来四川高速公路网的逐步完善，巴中逐步成为四川西部综合交通枢纽的重要节点城市，面对巴中成品油市场新一轮发展带来的巨大竞争压力，四川销售清醒认识到，零售网点对区域市场份额保卫战的重要意义。通过多年的密切关注，2013年在中国石化租赁期将至之际，四川销售第一时间得知因巴中运输集团提出增加租金和要求中国石化投入改造资金的要求，中国石化尚未与之正式签订续租协议。四川销售通过缜密谋划，抓住机遇、主动出击，紧紧抓住中国石化在巴中无油库、资源难保障的短板，利用年底柴油紧缺时期，政府要求四川销售维稳、保供的契机，促使巴中运输集团与四川销售达成了合资合作协议，以2894万元取得中国石化即将到期的5座在营加油站及1座在建客运中心油气站49%股权，成功实现占领市场的逆袭。通过与巴中运输集团的合资合作，不仅使得四川销售获得在营城区加油站5座，在建加油加气站1座，新增年销售能力3万余吨，更是取得了巴中城区市场的控制力。

三、“通婚”政策优势民营企业，降低优质项目成本

成都作为我国西部重要的经济中心，其成品油市场的战略意义不言而喻。按照成都市发展规划，物流集中区北移，将把成都市主城区北部的新都区和青白江区，打造成中国西部最大的公路物流中心（成都北部物流中心），其核心项目—成都传化物流基地，更是成为成品油销售企业网络布点的首选区域。但因该区域土地的开发、经营权，均掌握在通过招商引资方式引入的企业手中，四川销售难以凭一己之优势取得项目。

为完善基地的功能配套，满足基地内运输车辆的用油需求，所有传化物流基地开发、建设、经营权的传化物流公司，与当地政府控股公司成立了合资公司，并在政府的政策支持下，拟在具有静态停车5000辆、日流动车辆8000辆以上能力的基地停车场出入口处，建设传化物流基地加油站。

合作前后中国石化与中国石油巴中地区市场份额对比

四川销售2009年与2014年股权企业及加油站发展规模对比

面对如此优质的网点，四川销售抓住该合资公司由于无稳定的油品资源保障、欠缺成品油经营管理经验，加油站项目推进缓慢的机遇，充分利用四川成品油市场主渠道供应商优势，以集团公司与四川省委省政府签订的战略合作框架协议为支撑，积极、主动开展协调工作，在省、市、区三级政府的大力支持下，通过多轮艰苦卓绝的谈判，最终以1350万元成功收购该公司30%股权，并取得合资公司油品唯一供应商资格与经营管理权。由此，四川销售以低成本的目标，实现了在西南地区最大的公路货运信息超市和西部最大的车辆调度中心—成都传化物流基地的网络布点。传化物流基地加油站投运后，半年时间日均销量已近140吨。

混合所有制高效开发成品油零售终端效果

通过多年积极主动的理论探索和实践，四川销售混合所有制开发紧盯具备政策、资源优势的大企业、大集团和政府投资平台，不断创新合作方式、强化合作力度、拓展合作范围、加大合作深度，2010年以来新组建合资公司11个，开发加油（气）站94座，较传统的“建、购、租”开发方式节约开发成本约10亿元（包括减少直接投入成本及节约竞争性成本），混合所有制项目的低成本、优质、高效开发，为实现投资收益打下了坚实的基础。

四川销售股权企业2011-2014年成品油销售总量统计表

四川销售股权企业2011—2014年销售收入统计表

四川销售股权企业2011—2014年投资收益统计表

一、网络开发初具规模

截至2014年底，四川销售34个股权企业中（其中，控股16个，参股15个，全资3个），从事成品油销售业务29项、仓储业务1项、其他业务1项。拥有在营加油（气）站122座，其中，加油站99座、加气站2座、油气合建站5座、橇装站11座等。

二、质量效益实现同增

“十二五”以来，四川销售股权企业进入快速发展阶段，销售总量（含天然气、不含化工产品）166.67万吨，其中：2014年80.44万吨，较2011年增加59.82万吨，增幅290.1%，呈逐年大幅增长态势；累计实现销售收入141.09亿元。其中，2014年实现72.95亿元，较2011年增加56.53亿元，增长344.3%。

三、投资回报得到保证

2011至2014年，股权企业累计实现投资收益14588.33万元，其中，2014年实现7521.37万元，较2011年增加5920.08万元，增长369.7%。