平衡新商业模式与既有商业模式

为维持竞争优势，企业需要不断地探索新的价值定位，在新的领域应用新的价值定位，革新价值链、试用新的盈利模式等等，总之，寻找价值创造和价值捕捉的不同逻辑。但有时候，这种探索却并不适用公司既有架构，往往会突破既有商业模式，甚至需要创设新的业务单元。因此，进行商业模式创新的企业，一般需要对新模式与既有模式之间的关系作出预估，并对组织架构进行试验，以顺利地对商业模式进行探索。欧洲邮政产业商业模式创新是这一问题的有效典范。

欧洲邮政产业发展至今，已经有超过五百年的历史。在最近两个世纪以来，它基本上依赖同一种商业模式：客户通过购买邮票向邮递者付费，以获得物流服务；服务的价格通常由距离、物品尺寸与重量综合决定。但随着信息技术的发展，邮政市场的规制逐渐宽松，竞争日益激烈，这种商业模式开始衰落了。在世纪之交，欧洲一系列国家邮政行业开始发展新的商业模式，同时维持既有的核心业务，为平衡老模式与新模式之间的紧张关系作出了一系列尝试。丹麦罗斯基勒大学组织和战略副教授Kristian J. Sund 与其团队对这一变革进行了密切观察并得出了一系列关于管理新旧商业模式的有益启示：

一，不要过早改变组织结构。组织结构通常被视为执行组织战略的手段。但在商业模式变革中，却不要过早改变组织战略与组织结构。2006年，丹麦为进入新领域，收购了信息物流公司Stràlfors，之后即在Stràlfors展开了一系列创新业务，希望实现新事业的协同发展。然而，Stràlfors一直徘徊不前，并于丹麦邮政和瑞典邮政合并后被挂牌出售。这一事件的启示是，任何想要发展新商业模式的组织，最好不要急着为新模式建立组织架构。事实上，组织架构仅仅是商业模式的组成部分，在商业模式成熟之前，需要充分地探索和试验。

二，平衡高层支持和基层探索。发展新商业模式的根本目的在于使企业行为更加适应变化中的商业环境，发掘新的价值流。例如，瑞士邮政发现，除了作为网络购物的分拣者和快递员之外，还能够通过自己的品牌优势，通过出售SSL（安全套接字层）证书、数字签名方案以及邮件证书，开拓新的价值。但是，这一选择意味着公司需要增强在IT端与销售端的能力——这是和组织既有的核心业务大为不同的。这种情况下，高管往往会给新业务过度的保护，甚至会出现控制新业务，乃至外行领导内行的倾向。而事实上，新业务需要和总部保持一定距离，这样一线工作者会有更多的空间和来按照自己的方式进行经营，而不是受上层影响，受制于既存惯习。

三，平衡新旧模式下的“权力斗争”。在大企业中，即使旧模式陷于停滞，但它还是能够为公司带来大量收入。因此，旧业务的经理人员还保有大量影响力，在争取内部资源上仍然十分有力。而新模式的发展，尤其是新业务可能的成功，给他们带来大量威胁，从而使他们对新模式产生抵触，甚至发生公司争执。这种矛盾往往是在开拓新模式的公司中最大的难题。

因此，公司内沟通的必要性由此显现。企业应当明确新模式对于公司整体与长期的利益。建立这种理解和共识能够一定程度上软化新旧模块的紧张关系。