打通金融业务全链条助力兵器集团转型发展

王远伟+李秀艳

对于兵器工业集团来说，组建国有资本投资公司是集团公司未来改革的最终目标，但实现改革的路径，首先是按照“产业+金融”的资本逻辑，完成集团公司产融结合。

国有企业作为政府掌握国有资源、调控宏观经济、把握市场经济方向的主要抓手，其发展的良莠直接决定了整个国民经济运行质量的好坏。十八届三中全会对国企改革定调，即要求完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管；改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司。在这一原则指导下，国资委开展相关改革试点，其中国家开发投资公司、中粮集团作为改组国有资本投资公司的试点已经取得初步的成效。

对兵器工业集团来说，组建国有资本投资公司是集团公司未来改革的最终目标，但实现改革的路径首先是按照“产业+金融”的资本逻辑，完成产融结合。

完善兵工集团经营全链条，弥补金融板块短板是当务之急

企业作为市场经济的主体，其发展形态的演变，必然是按照市场经济的规则，由低端的生产组织形态向高端的生产组织形态转变。判断一个企业是否在市场经济生态下走向成熟，完成蜕变，有两个标准可以衡量，一是完备的产业全链条，另一个是资本全链条。对于生产制造型企业来说，企业成熟的路径是从产业全链条走向资本全链条；对于金融企业来说，其路径选择正好相反。但是殊途同归，企业最终的组织形态必然是资本集团。

第一，客观环境已经具备，企业应适应市场经济内在要求。

国内市场经济体系已经基本搭建，市场发育程度已经成熟。从上世纪80年代探索走市场经济道路到90年代确立市场经济制度，国内经济已经从初级的市场经济雏形转型为成熟的市场经济。产业结构，产权制度，分配体制，保障机制，都已经在市场经济体制下逐步发展完善。

而国有资本改革，也为适应市场经济的发展而不断转换自身的形态。上世纪80年代两权分离、政企分开作为国企改革的开端，到90年代建立现代企业制度，2003年以后进行股份制改革，2013年开展企业混改，基本上国有资本都是伴随着市场化程度的不断提高，其组织形式也在不断地走向高级形态。

同时国内金融体系进一步完善，金融环境逐步宽松，也为企业走向全链条经营提供了可能。到目前为止，国内金融发展如火如荼，多层次资本发展，多渠道融资模式，多类型企业形态，再加上互联网金融助力，为诸如兵器工业等集团企业实现产融结合提供了良好的市场环境。

第二，产融结合改革序幕开始，金融板块不断重新洗牌。

产融结合的大幕已经拉开，非金融企业介入资本市场的深度和广度空前，企业资本化、财团化发展的趋势已经十分明显。目前无论国有企业还是民营企业，只要资本流动性充裕，其都在调整企业内部产业结构，加快金融板块布局。

就国有系来说，国家电网“英大系”已经拥有中国电力财务有限公司、英大泰和财产保险、英大泰和人寿保险、英大国际信托、英大证券、英大期货等非银行金融机构；中石油“昆仑系”下辖有昆仑信托、昆仑金融租赁、中意人寿、中意财险和昆仑银行等金融机构。两家企业初步打通了资本全链条，实现了资金需求端和供给端内部化运作，为企业走向国有资本投资集团形式奠定了基础。此外，五矿集团、航天科工、中航工业等国有企业也都在深耕金融市场，布局自己的金融板块。

就民营系而言，规模大、实力雄厚的企业在金融行业里谋划自己的战略布局。房地产企业中，万达集团构造了万达商业、文化集团和金融集团三大板块，其中金融集团已经拥有网络金融、投资和保险等公司。在互联网技术型企业中，阿里集团旗下蚂蚁金服业务涉及网络银行、在线融资、在线理财、小额贷款、保险、第三方支付等金融领域。

第三，实现兵工集团全链条经营，主动出击是关键。

兵器工业集团目前有财务公司和投资公司，以及投资公司下辖融资租赁公司。在金融板块布局上属于起步阶段，在当前金融环境大发展背景下，对于兵器工业集团来说，产融结合是逆水行舟，不进则退。按部就班地布局金融板块，对于兵器工业集团来说，有些时不我待了。实现弯道超车应该是目前金融板块布局定调的基本原则。毕竟其他市场竞争性主体已经在金融业务发展上走的很远了。而兵器工业集团的金融业务并不处于领先地位，甚至处于落后阶段。因此，要想改变这种局面，转变观念，主动出击是关键。

实现产融结合，可以升级集团资源优化配置能力

产融结合是市场经济发展到较高阶段，企业发展的必然模式，是产业资本向金融资本转变的特征表现。

企业要发展产融结合，首先考虑的因素是对资本利润的追逐。金融行业准入门槛较高，各种金融牌照的取得是在一定的行政监管控制之下。因此这种行政控制下的相对垄断，为金融行业带来了较为可观的垄断利润。有数据显示，2016年麦肯锡最新的一份研究报告测算，中国金融行业的经济利润占中国整体经济利润超过80%。2015年中国500强企业当中，从财务指标来看，仅商业银行的净利润就占到前500强中盈利企业的44.3%（盈利企业是将500强企业除去净利润为负的企业），净资产规模占到整体500强的35.8%，净资产回报率水平（ROE）均超过10%。因此对于企业来说，涉足金融行业是实现企业利润增值的重要考量。

对于企业来说，产融结合减少信息不对称，降低了交易成本，符合科斯理论，可以有效提升企业资源配置能力。将金融业务纳入企业内部经营，降低了企业融资成本，大型企业的金融交易活动较为频繁，在开展外部金融交易活动当中，往往会产生较大的交易费用，并且消耗的时间成本也较为可观，同时还要承担利息等费用，因此在这种交易方式下，交易双方往往会进行经济博弈，从而易于产生逆向选择或道德风险，因此实现产融结合可以有效降低信息不对称，从而避免企业成本上升和管理时间以及决策上的内耗。

将金融纳入到企业内部运营，不仅会在业务上给企业带来经济效益，更为重要的是金融会为企业带来新的管理技术和管理理念。金融业务的不断迭代换新，促进企业资本使用效率的不断提高，企业纳入金融业务的首要效应，就是将企业集团内部成员闲散资金归结起来形成一个资金池，实现企业内部的存贷款业务流通；随后企业可以在金融市场上开展同业拆借，实现短期资金融通；更高层次的效应就是打通资金的供给端和需求端，实现资本参与企业产业链的全过程，比如通过自有银行实现票据业务内外部结算，通过银行或券商实现金融债券的发行，通过融资租赁公司可以加速产品周转速度，通过保险公司为企业筹集更多的社会资本等等。除此之外，金融业务纳入企业内部运行，提高了企业资产流转速度。利用资产证券化手段，可以有效把利润留在表内，把资产转移到表外。企业可开展的资产证券化多种多样，比如开展保理证券化、尾款证券化、物业费证券化等等。

在众多行业中，金融业务对科技发展的反应最为敏感，其应对也最为迅速。从感受上就能知道，中国银行业从上世纪90年代以来，其发展速度和现代化程度，是其他非金融企业难以望其项背的。以美国第一资本投资国际集团（Capital One Financial Corp）为例，其科技推动下的新的组织模式和管理方法，是Capital One成功的制胜法宝。公司在项目中采用的敏捷编程方法，即把项目分解成小型的、可管理的模块，使得公司的IT开发生产力提高了40%，在业务开展上，公司利用量化评分卡对客户进行价值管理，有效地缩短了业务办理时间和流程。正如Capital One公司首席信息官（CIO）格里戈尔·拜勒说的：“由于我们所做的任何事情都采用了电子化的方式，这样一来，技术就成了公司聚焦的中心。”因此新的科技、技术在金融企业的快速应用，不断改造着企业内部的管理制度和经营模式，对于生产型企业来说，实现产融结合，会使内部金融企业有效推动整个集团向更为科学、高效的管理方式转型。

统筹安排、获取金融牌照是集团金融化的具体路径

对于兵器工业集团来说，怎样统筹安排，获取金融牌照是集团进行资本战略布局的首要。严格来说，兵器工业集团到目前为止没有获取一张金融牌照，公司旗下的投资公司、财务公司以及融资租赁公司，其组建门槛相对较低，其业务领域没有触及金融业务的核心范畴。因此兵器工业集团金融业务板块虽然已经迈出了第一步，但尚处于初级阶段，在可预期的未来几年内，应该尽速完成金融板块的产业布局。

目前实现金融布局主要采用独立筹建和并购的方式。对于兵器工业集团来说，可以单独设立金融类型公司或者以财务公司或投资公司为主导，在其旗下设立或者并购金融类企业。

在7种金融牌照中，应力主首先拿到保险牌照。原因在于保险企业吸收的资金大部分为中长期资金，资金使用成本低并且资金沉淀多，因此从资产管理的角度来看，获取保险牌照，可以为集团吸收大量社会资金。

然后获取券商牌照，开展经纪业务、证券发行与承销业务、自营业务等等，对于兵器工业集团来说，旗下子集团众多，再加上相关产业企业，给开展证券业务提供了有利的市场，比如券商开展非金融企业债务融资，可以为集团下属企业实现债务融资开展新三板业务，可以为兵器行业的创新公司开展辅导工作；开展资产证券化业务，可盘活集团内部流动性较差的资产，增加资本流动性；还可为集团开展并购重组业务提供财务顾问角色等等。

获取了上述两个牌照，可以争取获取剩余5个牌照，其中信托和基金优先获取，银行牌照最难，可以通过并购控股的方式在最后取得。集齐了7个金融牌照，既打通了集团内部资金融通，避免内部资金流动的条块化、分散化，同时更强化了内外资本结合，增加了获取外部资金支持的便利。最重要的是使集团公司能够立足于国内金融行业，并在资本市场上具有一定的话语权。