“博大精深 同心致远”的西门子公司

西门子公司是德国最大的、跨国和跨行业的综合性企业集团之一，在200个国家和地区设立了分支机构。2015年，共雇佣34.8万员工，创造了73.8亿欧元的收入，其业务涉及能源、电气化和自动化设备的制造、交通运输和医疗保健等高科技领域，是以欧洲为基础的特大型电气化、电子化和数字化产品、服务和系统解决方案的供应商。西门子公司的宣传口号为“Ingenuity for life”，即“博大精深，同心致远”。

2013年，在西门子公司、德国工程院和弗劳恩霍夫协会的建议和推动下，提出了德国的“工业4.0”发展战略。该计划得到德国政府的支持，并将此上升为国家级发展战略，德国联邦政府为其投入达2亿欧元，西门子公司也开始将这一概念引入其工业软件开发和生产控制系统。“工业4.0”是目前热炒的有关工业革命发展和转型的概念，而西门子公司也因此频频曝光于新闻媒体。

西门子公司不仅是被企业界、科技界、学术界以及政府部门等关注的一家企业组织，而且它的许多技术设备、产品和服务已经渗透到全球社会的各个角落。

这到底是一家什么样的企业呢？

公司的初创与发展

西门子公司最初是由维尔纳·冯·西门子于1816年创建的，当时西门子从铜线中发现了制造绝缘材料的物质，加上他之前发明的指针式发报机技术，为公司的发展奠定了基础。1847年，与约翰·哈尔斯克合作，于柏林组建了西门子——哈尔斯克公司，此时刚刚发明不久的电报技术为西门子公司成为全球化企业奠定了重要基础。

在1847年至1897年的50年间，西门子公司主要向四个方面发展。

一是强化家族意识，建立家族式企业王国。公司创始人西门子认为，建立公司的目的不仅仅是赚钱，更为重要的是为自己和家族争得权力和名望。因此他把公司当作王国一样对待，利益要让家族成员分享，权力和事业也只能让家族成员继承。19世纪60年代，另一个创始人哈尔斯克因与西门子家族成员在业务经营上有矛盾，最后离开了公司。之后，西门子公司的部分股份就掌握在西门子兄弟手中，维尔纳·冯·西门子作为大老板和家族首脑对公司进行领导，其管理原则是忠诚和鲜明的家族意识，只能让自己的兄弟协助自己共同管理公司，不能容忍“异姓人”进入到公司领导层。

二是与政府和垄断行业建立了密切的共生关系。西门子公司的主要技术是发报技术和电报网络，其客户群体是相对狭窄的。需求对象主要是军事利益主宰者，将电报机作为经营用的私人运营公司以及铁路管理部门，只有他们才能购置得起这种超越时空距离的新型通讯工具。西门子和哈尔斯克，以及西门子的弟弟们利用垄断权和私人关系，在德国、英国和欧洲其他国家广泛建立了业务网络。1848年，西门子公司接受了普鲁士王国政府从柏林到法兰克福电报线路的建设任务。1853年为俄国政府架设了长约达10000公里的电报线，并负责线路的维护任务。1909年，在慕尼黑建成了第一个拥有2500条线路单元的城市电话交换系统。

三是向国外扩张，试图建立一个国际性公司。1855-1858年，西门子分别在圣彼得堡和伦敦设立了分公司，主要生产和架设海底电缆。1879年在维也纳设了分支机构。虽然在美国开办的分公司不是很成功，但西门子公司还是在其主要的海外市场都设立了分支机构。到1914年，西门子公司遍布全球各地的员工人数达到8.2万人，其中有1/4是在德国以外地区工作的，西门子公司成为电气和通讯工程领域的国际大玩家。

四是确立了多样化的发展战略。1847年至1865年期间，公司只生产电报机和经营电报网络业务。但从1865开始，西门子公司开始在重型电力工程机械制造方面取得巨大的成功，在军事、电车和电气发动机领域也有了广泛的应用前景。1879年，在柏林贸易展览会上展出了第一个电动轨道列车，并在柏林安装了第一个电装置的街灯。1880年，在德国曼海姆生产第一个电升降机，1881年，世界上第一个有轨电车在柏林和希特菲尔德之间运行使用。同时电话机加入了公司的产品系列，海底电缆建设也得到启动。80年以后，西门子公司规模不断扩大，继续向多元化发展，业务扩展到电力火车和灯泡的生产。1905年，进入到汽车制造领域。西门子以其有生之年，为公司确立了“全方位的电气技术”的发展战略。

竞争与挑战 毁灭与重生

从1897年至1946年，西门子公司进入了企业发展的第二个50年，与前一个50年相比有着非同寻常的发展历程。

在此期间，西门子公司的垄断竞争优势受到了挑战，遇到了一个强有力的竞争对手——德国通用电气公司（AEG）。由于无线电技术大多要服务于军队，在政府和军队的压力下，西门子公司和AEG公司，以及其他竞争者不得不在相近的技术领域进行合作。如1903年，西门子公司与舒克特公司合并，同时与AEG合作组建了德律风根公司。

除了与竞争对手的竞争和合作之外，从1914年之后，西门子公司就一直受到战争的直接和间接影响。在30和40年代，西门子公司为纳粹政党的崛起和德国秘密军备提供资金。战争期间，西门子公司给希特勒政府以实质性的支持，为纳粹发动战争出力，同时也分享了德国经济纳粹化的好处。

随着第二次世界大战的结束，西门子公司也几乎走到山穷水尽的地步。其资产被盟军瓜分和处置。公司建筑和生产设施全部被摧毁了，所有的物质资产、商标和专利都被没收了，公司损失高达25.8亿德国马克，是其全部资产的4/5。

到1946年时，经营和发展了100年之后的西门子公司重新回到了原点。在第三个50年中，西门子公司再次谱写了企业继续发展的故事。

根据盟军和德国政府要求，西门子公司从1946年进行重建和重组工作，由此开始了它劫后重生的命运。公司业务都转向了有关公共服务和能源设施的工程建设上，如城市轨道网络、邮电服务网络和发电机设备。当时有员工约4万人，在慕尼黑设立了公司的第二个总部。

在国内业务恢复的同时，西门子公司在海外的业务50年代中期后才得到重新拓展，到60年代中期，基本恢复了它在国际市场上的地位，获得了凤凰涅槃式的重生。

多元化的扩张与调整

获得了重新发展的西门子公司，在20世纪50年代大力扩张，迅速地走上了多元化发展之路。

1953年，西门子公司有关研究人员开发了硅树脂新材料，因而把公司的电气和电子业务整合和联系起来，1954年，进入到由美国公司主宰的数据处理领域。在战后经济繁荣时期，西门子公司很快就进行了当时流行家用电器的生产，如汽车、洗衣机、电冰箱、收音机和电视机。1965年，西门子公司是欧洲第一个批量生产集成电路的企业。1966年，之前的三家分公司合并组成西门子集团公司，完成了组织管理结构和产品结构的真正整合。

在70年代，为了更好地在国内与同行公司竞争，西门子与博世建立了合作关系，后来又与AEG再度合作。通过兼并和收购，在整个80年代吞并了1000多家不同的企业。在德国不断开放的电信市场中，西门子公司占据了一定的位置，成为信息通讯产业最大的供货商。

90年代后，西门子公司一方面捕获到东部德国对通讯网络、交通网络和能源供应设施的急切需求，迅速扩大投资力度，抢占市场，另一方面将业务延伸到电子设备的开发和生产领域。

为更好地开展在华业务，1994年西门子公司在中国大陆设立了第一个控股公司，至今已有90多个分公司，60多个办事处，雇佣4万中国员工，是中国最大的外商投资企业之一。西门子公司参与了三峡水利工程、上海地铁2号线以及磁悬浮列车等重大工程建设项目。

20世纪90年代以来，西门子公司的多元化战略受到了多方面的挑战，不得不在业务范围、组织机构以及企业文化等方面进行重新规划和调整。先后出售和剥离了娱乐电子业务、移动电话业务和半导体业务等，最终形成了工业生产、能源和医疗保健设备三大核心业务领域。2001年，在纽约证券交易所成功上市。

冷静思考，沉着应对时代的新变化

21世纪以来，西门子公司在混沌的多元化发展之中有所醒悟和思考，越来越关注公司内在价值观的探索。对于一家传统的制造企业，历经机械化、电气化和电子化等不同的时代，还能存活下来成为全球范围的领导型企业，已经是凤毛麟角了。在数字化、城市化、全球化、人口变化和气候变化等新的社会发展大趋势下，该如何生存和发展呢？

经过近20多年的摸索和文化转型后，西门子公司逐步走出了发展的迷雾，凝练了一个核心的公司概念——工业化中的“城市化”。城市化是工业化的必然发展趋势，为了一个可持续发展的城市，需要考虑方方面面的问题。西门子公司认为，长期以来它所做的就是为了提高城市工业的生产力，能源利用的效率，提供人们能够负担得起的、个性化的健康医疗服务，为智能化的基础设施建设提供一整套的解决方案。为达此目的，就要关注由创新驱动的市场增长，更为接近顾客。

因此，目前的西门子公司把电气化、自动化和数字化确定为企业长期增长的三大领域，将其业务部门凝练为9个，包括电力和燃气部门、风力发电和可再生能源部门、能源管理部门、建筑技术部门、人流和物流的运输和移动部门、数字工厂部门、加工业和驱动部门及金融服务部门。另外把高科技的医疗和健康单独列一个部门。所有这些部门都要围绕人来做文章，因为未来的大部分人是居住在城市的，这就要解决好人与环境的关系，在城市化的过程中，如何提供环境友好型和资源节约型的能源和住房，提供便捷的、经济型的人流与物流的移动和运输设施，为人类提供的制造品也应该是通过柔性生产方式制造出来的，要关注人类的健康和生活。

西门子公司认为，它应该成为电力能源生产和输送系统的领导型供应商。在基础设施和工业解决方案方面，西门子公司也要发挥先驱者的作用。在整个电气化的价值链中，西门子公司已经知道该如何从发电到电力传输，从电力传输和智能电网到电力能源的有效使用，在其杰出的自动化体系中，西门子公司已经为未来的发展和数字化时代做好了充分的准备。

2003年，西门子公司研发出医疗用的计算机断层摄影操作系统，同时把发展环保技术作为企业长远发展的内在要求。目前，西门子公司是世界上最大的环保技术供应商，其绿色产品和解决方案创造了大约230亿欧元的营收，约占西门子公司总营收的1/3。

200年来，西门子公司经历了不同的历史时代，有过大起大落的曲折发展历程，进入到不同的产业领域，它之所以能够从一个传统的单一产品制造企业，发展成为综合电气制造康采恩，并在能源、电子、信息、医疗、数字化生产等方面领先的企业，以下几方面因素功不可没。

第一是建立了规范的组织和管理结构。西门子公司虽然是一家家族企业，但早在1902年就建立了中央办公室，开始运用职能管理。在20年代以后，采用了流水线、标准化生产和管理模式。1969年采用了分权式的事业部制组织和管理结构，以适应客户和市场的灵活性要求。并把一些特殊业务单元逐步分离出来，形成独立的法人机构。

目前，西门子公司设有16个事业部。各部与西门子集团的关系除了上下级关系外，主要是经济关系。事业部按照规划或年度计划上缴公司利润，而经营与管理都由事业部自身决定，调动了基层部门的积极性。

第二是形成独特的人力资源管理模式。为了把合格和有经验的员工与公司发展结合起来，并保证一个基础员工队伍，西门子公司在早期就创设了一系列的福利措施。1872年设立了养老基金，1893年发展工人在岗培训计划，在20世纪50年代开始建立学徒车间和职业培训学校， 2011年西门子公司为员工培训和继续教育投资了约2.21亿欧元，平均每人约合608欧元。另外还有所谓的“股票持有红利制度”，让有能力的员工分享到公司的利润。

第三是经过了多次改革和艰难转型。20世纪90年代初期，西门子公司步入了一段低谷发展时期。当时公司的主要客户是国家机构或是在很大程度上受国家控制的机构，但在自由化浪潮下，这些机构与西门子公司的共生关系不复存在，企业必须在市场上寻找客户和合作伙伴。而西门子公司本身保守的文化传统使其难以适应当时的发展环境。为此，西门子公司进行了多项改革，如1993年及1997年的TOP计划及TOP+计划，将业绩贡献作为一条重要标准引入评定体系之中。1998年后又在股权结构、股票价值、公司治理结构等方面进行了深入的改革，使西门子公司采用了国际化的会计准则和监管制度，更符合投资人的判断标准。然后，通过大量的广告宣传和推销，提升了公司的品牌效应，使这颗“灰色的星球大放异彩”。经过一系列的改革和转型，人们印象中的发电厂运营商和火车机车制造商才能与消费电子生产商，以及时尚的电子商务、信息和通讯产业联系起来，使人一看到西门子的名字就会联想到创新、技术领先、人性化、不呆板、进取等积极的特性。

第四是凝练了公司的价值文化，把“为可持续发展的城市而创造”作为企业的文化价值观。西门子公司的业务非常广泛，涉及到多个不同的生产领域，如何把这些互不关联的生产活动整合到一起，确实需要智慧和高瞻远瞩。

第五是把技术创新作为企业发展的命根子。光是2015年，西门子公司的R&D开支是45亿欧元，从事R&D的员工32100人，软件工程师有17500人，发明专利7650件，可互换知识的高校9所，合作伙伴的大学16所。简单地说，西门子公司是技术的先驱者，为可持续发展的城市而创造的。

西门子公司成立200年来，已经成为跨越多行业的康采恩集团。它以其卓越的技术成就、不懈的创新追求、出众的品质、令人信赖的可靠性和广泛的国际性在业界独树一帜。希望“博大精深，同心致远”的西门子公司走得更好更远，为未来智能制造业的发展，及其对一国经济发展的重要性提供更富有说服力的企业案例经验。

巫云仙：中国政法大学商学院教授