虚实之道

企业文化落地是中国企业家们当前最关心也最困惑的问题之一，那么究竟应该如何让企业文化真正落地呢？企业文化是个系统，理念是虚的，器物、制度和人的行为是实的；企业的业绩也是实的。所谓企业文化落地之道，也即虚实之道——以虚御实，以实立虚，虚中有实，实中有虚，虚事实做，实事虚做。

企业文化是个系统，理念是虚的，器物、制度和人的行为是实的；企业的业绩也是实的。让理念融入器物、制度和行为，创造出业绩，这就是虚实之道，也就是企业文化落地之道。

企业文化落地是中国企业家们当前最关心也最困惑的问题之一。这个问题的现实表现为：一是企业内部人心不齐，企业家和管理层、管理层和员工缺少共识甚至离心离德；二是文化理念和管理系统两张皮，理念沦为空中楼阁。企业文化落地的目标，就是让员工接受企业家和企业的理念，做到上下同欲，人人奋发有为且主动自觉。“落地”是一个形象的称谓，和被誉为“企业文化理论之父”埃德加·沙因说的“根植”（embed）意思相近，是指企业成员接受领导者和企业的理念的过程，即以“文”“化”人。严格地说，“落地”的主体是使命、愿景、价值观等企业文化理念，并非“企业文化”；企业文化原本就是落地的，它是一种真实的存在，但可能不是领导者理想的文化，让文化理念落地就是要塑造一种理想的文化。

沙因在他的代表作《组织文化与领导力》里对“如何让企业文化落地”这一问题其实已经做了全面的阐述，但因为语言、分析角度、论述方式等方面的原因，他的思想未能被中国广大企业家所熟悉，所以本文仍有进一步阐述的必要。要说明的一点是，后文兼用“组织”和“企业”，用“组织”时，首先指企业，同时又可以是部门或团队。

员工如何被“化”

——文化落地的机制和标准

“化”就是改变。要说明如何让企业文化落地，首先要理解员工是如何接受一种文化的，以及从员工角度看，怎样就可以说企业文化已经落地了。

个体对组织文化的了解和融入是一个习得的过程。习得的途径主要有四个：正式学习、观察学习、经验学习、环境暗示。其中，正式学习是通过培训和自学来学习，观察学习是通过注意和模仿他人来学习，经验学习是从自己以及他人的成功和错误中学习，环境暗示是受到物理环境约束并从中接收信息。前三种学习是有意识的习得活动，环境暗示则是无意识的习得过程。在习得活动中，员工都要有意或无意地经历获得信息、理解信息、做出判断、付诸行动这样一个过程。那些多次重复的判断就形成员工对组织文化特征的认知，而重复的行动就成为员工的习惯；如果这些认知和习惯与组织的主流文化特征一致，员工就融入到组织文化之中了。

显然，被“化”的员工对于企业文化必然符合四个条件：知、信、行、习。“知”即知道企业的文化理念是什么，这些理念的内涵是什么；“信”即他们认为这些理念对企业和自己都是正确和重要的，把这些理念视为自己的理念，组织行为学研究中将这种状态称为个人和组织价值观一致（value congruence）或个人-组织匹配（person-organization fit）；“行”即他们的日常行为和这些理念一致，对理念所倡导的行为义无反顾，对与理念相悖的行为秋毫无犯；“习”即长期信奉和践行企业理念，习惯成自然。四个条件渐次升级，达到较高级状态的员工越多，企业文化落地的程度就越高，企业文化就越强。

正确表述理念

——文化落地的前提

理念的正确有两层含义：一是概念正确，能恰当回答问题；二是内容正确，包含应该包含的内容。只有正确的理念才能落地，错误的理念既不能也不该落地。

企业文化理念最核心的内容是使命、愿景和价值观，它们分别回答了企业为什么存在、要到哪里去、怎么去三个问题。企业给出的答案必须能恰当地回答这三个问题。从现状看，企业在概念上的典型误区有三个。

误区一，把愿景当成使命。使命是企业存在的目的和价值，愿景则是企业的终极目标，是使命达成之后的状态。例如“打造世界知名品牌，成就国际优秀企业”就是愿景而非使命。“成为……”是愿景的典型表达方式，它不能解释企业的价值。如何定义企业的价值呢？德鲁克指出，企业的宗旨（近似于使命）是“创造顾客”，“顾客决定什么是企业，它应该生产什么、是否会兴盛和发展壮大起来”，所以，使命必须要回答的是能给顾客带来什么价值，不同企业带给顾客的价值应该有所不同；其次，也可以解释对员工、社会和股东的价值，但企业在这些方面的价值一般没有太大区别，所以可以不讲。

误区二，把价值和价值观混淆。例如，有的企业的价值观是“追求企业大发展，国家和员工长期利益最大化，为社会作贡献，为员工谋福利”，这实际上说的是企业要创造的价值是什么，即企业的使命，而不是价值观。价值观是对一个人或一个组织来说“最重要、最值得”的东西，是最高的价值准则，它不是价值本身；从一定意义讲，符合价值观的价值是无价的，例如诚信、尊重，我们能说明它们带来的价值是什么，但很难衡量它们的价值有多大。

误区三，用企业精神代替价值观。这是中国企业文化理念中存在的特殊问题。企业精神和价值观的最大区别，在于它是“提倡的”而不是“必须的”，这使它不能成为企业决策中判断是非、排列优先级的标准。一个企业可以没有明确的企业精神，但不能没有清晰的价值观，价值观是企业文化的核心。

内容正确首先是要“真”，即文化理念要符合企业实情。企业文化理念应该源于企业生存和发展的主要成功经验，符合企业的历史、行业特征，符合企业多数成员特别是创始人的理念；它们回答的主要是企业“实际是”什么，而非“应该是”什么。在沙因的文化层次模型中，由浅入深的三个层次分别是人造物（artifact）、宣称的信念和价值观（espoused beliefs and values）、基本假设（assumption），其中基本假设是指组织成员认为理所当然但又浑然不觉的那些信念、感知、想法和感受，这就是真实状态；宣称的信念和价值观就是企业文化理念，它们要尽可能揭示基本假设中的精华。

内容正确的另一个方面是“人”，即要回答企业如何看待人。沙因从文化假设这个层面把文化维度区分为外界适应、内部整合、现实和真理、时间和空间本质、人性、人类活动和人际关系等方面。就价值观而言，可以将其分为以组织为中心和以人为中心两个方面。中国企业在价值观上的典型问题之一，是过于强调组织而忽视人，具体表现就是价值观只涉及组织特征（例如效率、质量）、组织和环境的关系（例如客户、社会责任）、组织对人的要求（例如敬业、进取），却往往不提如何对待人、如何看待人和人的关系，例如尊重、信任、平等。理念忽视人的结果就是难以得到员工的认同，也就失去了落地的前提和基础。

善用文化载体

——文化落地的途径和方法

企业文化是一个分层系统，核心层的文化理念应该渗透到外围的制度、行为、器物等层次，这些都是企业文化的载体，也就是沙因所说的“人造物”。沙因从领导者的角度总结了文化落地的六个主要的根植机制（embedding mechanisms）和六个次要的表达和强化机制（articulating and reinforcement mechanisms）。六个主要的根植机制是领导者日常注意、评价、控制什么；领导者对关键事件和危机事件如何反应；领导者如何分配资源；率先垂范，教育，训练；领导者如何分配奖励和地位；领导者如何招募、选拔、提拔、开除人员。六个次要的表达和强化机制是组织设计和结构；组织制度和程序；组织典礼和仪式；物理空间、外观和建筑物的设计；重要事件和重要人物的故事；组织哲学、信条和章程的正式声明。需要注意的是，沙因所说的根植、表达和强化的对象是领导者的基本假设，这和本文不同，本文所说的企业文化落地发生在基于假设形成明确的文化理念之后，理念提炼加上落地就和沙因说的表达、根植、强化一致了。

沙因的十二种机制包含了几乎全部的企业文化载体，但并不完整。企业中所有的人以及人造物都是企业文化载体，可以分为人员、规制、活动、语言、器物五大类。对于企业文化载体，企业基本上是没有选择权的，它们都是企业的构成要素，只要存在，它们就会影响文化。企业能做的，主要是怎样用好这些载体。

不同载体对企业文化的影响程度不同。沙因的两组机制将企业文化载体分成了两类，前一类更重要，所以被称为主要机制，包括领导者、考核与奖惩、人员选拔和任用；后一类相对次要些，包括制度和流程、仪式性活动、器物、故事。这种区分背后的一种解释是每种载体对员工的影响的大小，即在多大程度上能让员工知、信、行、习，进一步说，就是每种载体所传递信息的明确性、权威性、相关性和重复度，明确的信息才能让员工“知”，权威的信息才能让员工“信”，相关（主要是利益相关）的信息才能让员工“行”，重复的信息才能让员工“习”。按这四条标准，本文将所有的企业文化载体分为三类：基础性载体，强化性载体，辅助性载体。

基础性载体：领导者，人员选拔，考核与奖惩

基础性载体也可以说是关键性载体。其基础性体现在：所传递信息的明确性、权威性、相关性和重复度都很高；对组织文化有决定性影响，其所存在的任何有悖于文化理念的特征都会对组织文化造成严重破坏；能改变其他载体的效应。以上三种基础性载体中，又以领导者为甚，领导者是所有其他载体起作用的前提和保障，其地位和作用可以用下式表达：

文化载体对员工的影响力=∑领导者的文化领导力*∑其他载体的文化传播力

对于特定员工而言，上式中的领导者是其所熟悉的所有领导者，其中最主要的是企业最高领导人和该员工的直接上级。该式的含义是：领导者可以放大其他载体的作用，也可以让其他载体的作用归零。但是，当领导者的文化领导力为负时，上式中其他载体的作用就大约为1，即影响员工的主要就是领导者的负面作用。

沙因对领导者如何促进组织文化落地给出了比较完整而具体的建议。可以说，领导者在组织中的一言一行都在传播文化，都有可能改变员工对组织文化的认知和认同。其最主要的影响途径就是决策。在沙因所提出的六个主要根植机制中，除第四个外，其他都属于决策行为。不同决策有不同的判断标准，所有决策共同的判断标准则正是企业的使命和价值观。领导者每次做出决策时，都有必要自问：这个决策符不符合企业使命和价值观？养成这样的思维方式，需要领导者完全认同企业文化理念，时刻牢记于心，保持高度敏感，像爱惜自己的眼睛一样爱惜它。

除确保决策符合企业文化理念外，领导者还要像牧师那样积极宣讲企业文化，做一个虔诚的布道者。领导者布道的方式很多，例如：

在例会上表扬践行企业文化理念的人和事；

布置工作时讲解任务和目标对公司、部门和个人的意义；

在个别沟通中从价值观的角度给予员工反馈；

在组织内的沟通平台上传播体现企业价值观的故事；

撰文阐述自己对敏感问题、员工关心的问题、重要问题的看法；

向员工推荐和企业文化理念有关的书籍并组织学习讨论；

在自己承担的培训课程中讲解课程内容和企业文化理念的关系；

领导者最重要的布道方式是行道，即确保自己的一言一行都符合企业价值观。

人员选拔包括外部招聘和内部调动。人员选拔对企业文化落地之所以重要，根本原因是人的价值观极其难以改变。选择和企业价值观一致的人是从根本上实现企业文化落地的途径。企业在选人上需要避开的最大陷阱，是因为候选人出色的业绩和才能而容忍其价值观上存在的问题。而要做到这一点，除了把价值观作为选人标准外，还要运用正确有效的方法，例如：行为面试（行为事件面谈，让候选人讲述亲身经历）；内部人推荐；优先从企业内部选人；利用实习期和试用期全面评价候选人；背景调查。

考核与奖惩是对员工切身利益影响最大的组织因素，仅此一点，就足以决定其在企业文化落地中的重要性。企业只要有考核和奖惩，就必须把价值观作为标准。具体操作上有两条最重要。一是把价值观行为化，用行为性指标作为评价标准。直接把价值观作为标准，会出现评价主观、区分度低、反馈模糊的问题，最终将因效果不好而难以持续。二是考核结果和奖惩挂钩。将价值观考核结果应用于奖惩有三种不同的思路，即单独挂钩、和绩效考核结果加总、作为绩效考核结果的调节项。第一种思路也可以和后两种结合使用。比较而言，单独挂钩和调节相结合的办法效果更好。具体做法是：对价值观考核优秀的人加大绩效奖励力度，对价值观考核合格的人绩效奖励力度不变，对价值观考核不合格的人降低甚至取消绩效奖励；与此同时，对价值观考核特优和特差的人给予单项奖励或特别处罚（很可能是调岗或解除劳动关系）。总之，考核和奖惩一定要围绕企业价值观向员工释放出清晰的信号。

强化性载体：培训，故事，榜样，制度流程

强化性载体是在四项指标上部分较强、部分尚可或较弱的那些载体。它们的单次作用一般不是很大，而且其效应会受到基础性载体的影响，但长期重复使用会对员工产生明显效果。

培训是最常用的强化性载体，但在很多企业只起到了暂时的传播作用，没有持久的强化作用。符合以下特征的培训是最有助于企业文化落地的：内部师资或熟悉本企业的外部师资，企业领导人和高管担任讲师；把企业文化融入到所有培训项目；让业务部门管理者做企业文化培训；周期性举办。企业文化培训需要集中宣贯，但更需要细水长流。例如，每天或每周的例会就是最好的培训机会，案例分析、经验分享、微型专题讲座、诵读讨论经典都是在例会上开展企业文化培训的有效形式。

故事被有些学者认为是最有效的组织文化传播手段之一，根本原因在于其形象生动、易于记忆和传播。企业在应用故事时要把它和事迹区分开。不少企业把先进人物和团队的事迹、企业的发展历程和成就当成故事，但这类文章一般是说明文，不是故事。真正的故事有五个要素：叙述性文体、情节、娱乐性、主角和意义。企业文化故事可以是企业内的，也可以是企业外的，还可以是神话传说，但最好的故事还是企业内的。企业不需要很多故事，但需要真正的故事，只有真正的故事才能传播企业文化、教育引导员工，也能成为企业的财富。

榜样是企业需要的人，是员工学习的对象，所有的管理人员都是榜样，所有被企业和管理者表扬、奖励、重用的人也是榜样。榜样是企业文化的化身，是企业文化极具影响力的象征，正因为他们具备这样的作用，被确定为榜样的人必须是符合企业文化理念的人，企业和管理者也要主动把那些能代表企业文化的人树为榜样，哪怕只是一时一事。树榜样的途径很多，除了正式的评比先进，还有：让优秀员工在部门例会上介绍经验；在公司媒体上介绍优秀员工的经验；向上级推荐优秀员工；给予优秀员工特殊奖励……让员工知道榜样是谁固然重要，但最重要的是让员工明白他们是因为什么和如何成为榜样的。

这里说的制度是指除了与选人、考核、奖惩有关的制度以外的其他所有管理规定，包括各种流程、规范、标准等。任何制度都有其目标和指导思想，这就是企业文化的表现。企业在开始制订制度前首先要想清楚这项制度和企业文化有什么关系，应该反映企业的什么文化理念，怎么反映。此外，从宏观上看，企业中什么事有制度、什么事没制度，什么制度多、什么制度细、什么制度严，都反映了企业的文化特征。制度带有强制性，能持续地改变员工的思想和行为，所以它们是强化性载体；制度如果不和奖惩挂钩，很容易成为一纸空文，所以它们不是基础性载体。相对于制定制度，制度的执行更加重要。

辅助性载体：活动，环境，宣传及其他

辅助性载体是在四项指标中的大部分上都相对较弱的载体。除上述两类外的所有其他文化载体都属此类，包括活动、物理环境、宣传媒体、公司语言等。在此，我们简要讨论活动、物理环境和宣传媒体中的企业文化手册。

活动是中国企业最常采用的企业文化建设形式之一，但活动对于企业文化建设的作用是比较有限的，特别是文体活动。要发挥活动的文化传播功能，就必须明确活动的意义并通过精心设计让活动参加者感受到意义。当一种活动被赋予象征意义并被程式化后，它就成为仪式，这是最具文化传播功能的活动。企业内典型的仪式性活动有升旗、合唱公司歌曲、集体宣誓、表彰大会、庆祝大会等。

物理环境包括了企业内的所有物体。人动过的东西都是文化，被企业人动过的东西都是这个企业的文化。物理环境是以潜移默化或者说是暗示的方式影响人的态度和行为，企业对其不能掉以轻心。在这方面值得关注的是破窗理论所揭示的现象：“如果一座建筑内有一扇窗户坏了却没人修复它，很快这里其他的窗户都会坏掉。”这意味着，企业里任何一个存在较长时间的细节都有可能发展成一种风格，问题是这种风格是不是企业想要的。企业有必要检查其环境给人的感觉是什么，如果这种感觉不是企业想要的，就要及时纠正。

企业文化手册不仅要让员工明白企业的文化是什么，还要让员工知道自己应该怎么做。因此，企业的文化理念、每一理念的内涵、每一理念对应的行为规范都是企业文化手册的必备内容；如果再有一些表现文化理念的故事，效果就更好了；企业简史和文化理念相关的部分制度也可以放在手册里。如要增加除此之外的其他内容则需慎重。

全面与持久

——文化落地的原则

横向的全面和纵向的持久是企业文化落地操作的两个基本原则。

企业文化的系统性要求其所有层次和要素相互匹配，其核心就是所有的文化载体都要反映企业文化理念，不能背道而驰。每种文化载体都传递着特定的信息，这些信息可以和企业文化理念不同，但一定不能抵触，最好是保持一致。这个过程不能一蹴而就。企业从小到大的过程是文化载体从少到多并趋于稳定的过程；最初只有一种载体——创始人，然后会有其他员工、器物、活动、制度……理想的状态是，企业初创时即有清晰的理念，然后用这些理念去选择和设计新增的文化载体；但现实往往并非如此，这就需要企业及早明确理念，然后用理念去改变现有的文化载体。每个企业都在发展变化，所以，从文化视角对各种文化载体进行扫描、分析和改变，应该是所有企业的常态；在此过程中，任何一种载体都不能被忽视。

纵向的持久即是重复。文化是习惯，只有强化才能形成习惯。沙因所用的英文单词reinforcement（强化）的前缀“re”的意思就是重复、多次，强化就意味着多次加强。每种文化载体的作用发挥都离不开重复：领导者的言行要前后一致；制度只要不改，就要遵照执行，人人平等，奖罚分明；培训和活动要定期组织；故事要广泛传播，持续更新；榜样要持续地推；环境要天天改善……所有的重复中都要包含共同的主题——企业文化理念。任何一种载体的作用的重复发挥都离不开领导者的坚持，所以，坚持不懈是意欲建设强文化组织的领导者必不可少的态度和品质。

以虚御实，以实立虚，虚中有实，实中有虚，虚事实做，实事虚做，这就是企业文化落地的“虚实之道”。

注：沙因是我最敬重的学者之一。在学习和研究过程中，从他的著作、论文和演讲中受益良多，希望能以此文向沙因教授致敬。此文的研究基础是我负责的两项国家自然科学基金面上课题（70772015，71272021）。

曲庆：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授