天钢两化融合管理体系的建立

李永来，李文芬，牟聿峰，陆明巧

（天津钢铁集团有限公司产品质量部，天津300301）

天钢两化融合管理体系的建立

李永来，李文芬，牟聿峰，陆明巧

（天津钢铁集团有限公司产品质量部，天津300301）

介绍了天钢两化融合管理体系的策划、建立和实施过程。通过体系的运行和持续改进，企业的成本管控能力、中厚板棒材精益化生产能力、产销一体化能力、备品备件供应保障能力得到了提升和优化，取得了较好的经济效益。

信息化；工业化；融合；管理体系；策划；建立；实施

1　引言

2014年，天津钢铁集团有限公司被国家工信部列为全国502家两化融合管理体系贯标试点单位之一。天钢公司先后通过了质量、环境、安全和能源等四个管理体系的认证，两化融合管理体系与其它四个体系有相同的理念、管理逻辑，都是帮助和引导企业完善管理、实现价值的重要手段和方法。两化融合管理体系更加全面，它涵盖了企业全员全要素。

两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法。其覆盖公司全局，可帮助公司依据为实现自身战略目标所提出的需求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。

建立信息化和工业化融合管理体系，能为企业的经营决策提供数据，快速反应；实现精益生产，精细化管理，不断地降低成本；规范各项业务运作流程；约束各级领导和业务窗口的权力；提升管理和运行效率；防止出现人为差错；通过网络提供更好的服务和拓展商机；系统数据库记录和更新数据，实现知识的积累和传承。

2　天钢信息化建设基本情况

天钢的信息化建设是在天钢的主体生产实现了基础自动化和过程自动化的基础上，在总体规划，分步实施原则指导下，按照面向管理需要建立起来的，是与基础自动化系统和过程自动化系统集成在一起的平台。在信息化建设过程中，始终将规范、完善企业管理流程，构造科学的管理体制和运行机制，实现管理创新和管理水平的提升为主要目标。目前信息系统已建成覆盖产品全过程的物流、工作流、资金流及信息流高度集成的管控一体化系统。

2004年，全面完成一、二级生产网建设并投入运行，完成公司网络核心机房和办公网络建设，办公网投入运行。2007年，在公司信息化规划的指导下，公司开始调研并引进先进的管理思想和模式，开始实施产销一体化系统建设。2009年8月，公司中厚板产销一体化系统正式上线运行。该系统实现了产销一体、管控衔接。中厚板产销一体化系统的成功应用，为企业的生产、管理起到了应有的作用，年直接经济效益达3 000余万元，为企业带来了显著的经济效益和社会效益。

2012年，公司提出了加快信息化建设步伐，努力推进企业整体信息化建设，完成了对生产信息化主干网系统的提升和完善、ERP核心机房项目建设，初步具备信息化基础支撑架构。

截至目前，炼钢、中厚板MES系统、设备管理系统、铁区MES系统、棒材MES系统、检化验管理系统、集中计量系统全面上线投入运行。至此，天钢的所有钢铁主体生产线，从基础自动化、过程自动化直到制造执行MES、企业资源计划ERP，从上到下，从头到尾，正在集成为一个整体，以生产制造执行系统MES为基础的生产运行管理平台，标志着公司在信息化和工业化融合方面已经取得了初步成效。

3　两化融合管理体系的策划

两化融合管理体系是工信部组织有关单位，经过几年的研究，提出的借助“管理体系”的方法，规范企业信息化建设。这套方法要求先从企业内外部环境分析开始，到制定企业发展战略规划，需要培育哪些竞争优势、打造哪些新型能力，再来确定两化融合的目标，进而确定建设哪些信息化项目，制定关键绩效指标，这是两化融合管理体系要求的信息化项目前期要做的工作。在实施过程中，体系也制定了相当多的具体条款。通过两化融合管理体系的建立和运行，企业可以不断地规范和优化管理流程和业务流程，帮助企业更好地规范两化融合的进程。

天钢两化融合管理体系的建设十分重视策划过程，利用SWOT分析工具，如图1所示，分析了目前钢铁行业现状和国内外环境，对公司内部优、劣势和外部环境进行分析和总结。

图1　SWOT工具分析法图

根据SWOT分析工具分析得出的内外部要素，在公司“十二五”规划的基础上，根据“十二五”规划的完成情况和公司“十三五”规划（草案）的要求和部署，确定公司战略目标。

根据公司战略目标的总体要求和现阶段公司信息化建设的实际情况，参考SWOT工具分析结果，最终确定成本管控能力、中厚板棒材精益化生产能力、产销一体化能力、备品备件供应保障能力为我公司本次将要打造的四个新型能力。

根据两化融合总体目标与阶段目标要求，围绕企业打造和提高成本管控能力、（中厚板、棒材）精益化生产能力、产销一体化能力、备品备件供应保障能力，确定以下12项监视与测量绩效指标。

在12项监视与测量绩效指标中，铁水成本、综合钢工序成本、中厚板工序成本、棒材成本4项指标对应成本管控能力；原始质量合格率、中厚板前置合同兑现率、产量品种结构完成率、检斤准确率、以销定产完成率5项指标对应中厚板、棒材精益化生产能力；仓储物流费降低额、中厚板前置合同兑现率、以销定产完成率对应产销一体化能力；吨钢设备维修费、备件计划命中率对应备品备件供应保障能力。

4　项目实施主要做法

4.1贯标启动

（1）2015年初公司确立并下发了“两化融合管理体系项目推进实施方案”。为保证公司两化融合管理体系建立的工作进度和质量要求，公司成立两化融合管理体系贯标工作推动组织机构。以公司主要领导任组长的贯标工作推动领导小组和以公司副总经理、管理者代表任组长的贯标工作推动小组。

（2）2015年4月中旬公司召开两化融合管理体系启动大会。

4.2体系建立

（1）调研评估诊断：公司开展了为期3天的两化融合管理体系调研诊断工作，依据国家相关标准对企业两化融合现状进行评价，分析出目前存在的差距，提出了下一步改进措施，最终形成了调研诊断报告。

（2）体系策划与分析：确定贯标范围，制定方针目标，策划体系框架，形成体系文件清单。

（3）体系文件编写：建立文件化体系（其中包括：手册、程序文件、作业文件等编写），完善各项管理机制。

（4）文件评审、定稿、发布：公司召开两化融合管理体系文件评审会议，对管理手册（1个）、程序文件（14个初稿）内容逐条展开讨论，对职责分工进行明确界定，确保业务流程和部门职责衔接顺畅。同时补充完善一级作业文件13个，等同采用综合管理体系作业文件925个。

通过讨论，公司文件化的两化融合管理体系已建立起来。由最高管理者对管理手册签发布令，管理者代表对程序文件进行签发，确保两化融合管理体系运行。

4.3体系实施

（1）公司两化融合管理体系于2015年5月11日实施试运行工作。

（2）内部审核

2015年9月公司组织内审员对进入两化融合管理体系的部室和单位，依据国家相关文件和公司两化融合管理手册、程序文件及支持性文件进行了内部审核工作。本次审核的目的是验证两化融合管理体系与国家标准、体系文件、法律法规的符合性和有效性，及时发现问题，纠正运行偏差，实现持续改进。审核涉及两化融合管理项目和新型能力为：成本管控能力、中厚板棒材精益化生产能力、产销一体化能力、备品备件供应保障能力。

通过内审，公司已建立了文件化的管理体系并得到实施和运行，且公司两化融合管理体系的运行符合标准要求，着力打造的新型能力已经开始良性运行，具有有效性。之后对本次审核中发现的问题进行整改。

（3）管理评审

2015年10月中旬，公司召开了两化融合管理体系管理评审会。会议由最高管理者、公司总经理主持，公司体系内各分管副总经理、职能部室和生产单位的主要领导及体系相关工作负责人、内审员等参加了会议。

管理评审会上主要对2015年5月11日两化融合管理体系运行以来，管理方针、目标所形成的信息化环境下的新型能力对于获取可持续竞争优势的符合性，体系绩效指标监视与测量结果及其分析，特别是9月初，两化融合管理体系内审以来的运行和改进情况等相关工作进行了总结、分析。管理评审会认为体系运行基本符合标准的要求，运行结果良好，促进了公司整体管理水平的提高，肯定了公司两化融合管理体系的适宜性、充分性和有效性。管理评审会同时肯定了两化融合管理方针和目标适宜充分、持续有效，信息化环境下新型能力能够满足所打造的新型能力的相关需求，符合法律法规等其它持续改进的要求。

5　取得的主要成果

两化融合管理体系贯标是贯彻国家制定的工业化与信息化融合管理体系标准，以管理体系的思路和方式推进两化融合。实施这一项目，旨在促进企业向智能制造迈进，提升企业核心竞争力。

公司自2015年5月份运行该管理系统以来，根据各个监视与测量责任单位报送的绩效指标监视测量结果显示，支撑新型能力的各项绩效指标均已达标。通过体系的运行和持续改进，公司的成本控制水平、资源和能源的综合利用水平得到提升，产品质量、品种结构等重要指标得到优化。基本完成了打造较强的四个新型能力的目标，使公司经营管理水平和核心竞争能力得到提升。

5.1成本管控能力

ERP上线之后，打通了炼钢、中厚板、棒线材等产品销产转换，实现了产销一体。实现了对产品订单的全流程管理；实现了管理——控制一体化、财务——业务一体化；通过系统精确计算成本，实现了成本消耗控制管理、分厂绩效考核及销售计划排产；实现了蓝图设计的全部业务流程。

5.2中厚板、棒材精益化生产能力

通过集中计量一卡通管理平台，完善了原料进场、取样、卸货的管理。通过生产信息的“共享”和生产行为的“协同”，实现了生产全过程的优化。加强生产的计划性，通过全流程的生产控制、物料跟踪以及精准的库存管理，实现了精细化的生产管理。通过从原燃料、铁水、钢水、铸坯到成品的全面质量管控，提升了质量管理水平，从而达到了对整个工厂的精益化管控。

5.3产销一体化能力

加强了生产的计划性，减少了非计划生产，降低了余材的产出；优化生产调度，加快在制品库存周转的时间；实现了产品质量的在线判定，提高实物质量，大幅度地增加了产品成材率；实现了材料的全面跟踪，使得材料的管理作到明确细致；提高管理效率和效能，为增产减员创造条件。

5.4备品备件供应保障能力

通过设备信息化系统的实施，提高了公司备品备件供应保障能力，提升了备件采购的计划性，监督控制备件采购的实施，降低非计划备件的采购，进一步理顺业务关系，加强标准化管理，保证了公司的正常生产。2014年比2012年实现库存资金积压降低约6.2%，降低采购成本，节省采购费约9.5%。

6　结语

公司两化融合工作总体上仍处于起步阶段，与国内一些先进的工业信息化企业相比，还存在着一定的差距。通过认定获得证书，为公司两化融合奠定了扎实的管理基础。正确认识和对待两化融合管理体系贯标和认定工作，持续优化改进，能够有效地提升公司两化融合工作成效，不断取得新的、更大的成绩。

［1］GB/T23020-2013，工业企业信息化和工业化融合评估规范［S］.

Establishment of Management System of Tiangang Informatization and Industrialization Integration

LIYong-lai，LIWen-fen，MU Yu-feng and LUMing-qiao
（ProductQuality Departmentof Tianjin Iron and Steel Group Co.，Ltd.，Tianjin 300301，China）

The planning，establishment and implementation process of Tiangang informatization and industrialization integration management system is introduced.By the running of the system and constant improvement，the cost control ability of the enterprise and the lean production capability，production and marketing integration ability and spare part supply assurance capability of Heavy and Medium Plate Mill and Bar Millwere lifted and optimized.Good economic benefitswere achieved.

informatization；industrialization；integration；management system；plan；establishment；implementation

10.3969/j.issn.1006-110X.2016.04.022

2016-03-07

2016-04-07

李永来（1964—），男，河北徐水人，高级工程师，主要从事质量管理、质量改进、体系认证、产品认证等管理工作。