企业管理者继任计划探究

汪静静

摘要： 在现今社会环境下，高素质人才可以说是保持企业持续发展，获得更强社会竞争力的重要因素。其中，管理人员作为企业的领导人员，更是对企业发展具有着至关重要的意义，为了保证管理岗位人员的良好输送，继任计划则成为了现今企业工作开展中必须引起重视的问题。在本文中，将就企业管理者继任计划进行一定的研究。

Abstract： In today's social environment， high-quality talent is the important factor to keep sustainable development and get more social competitiveness for the enterprise. Managers， as leaders in the enterprise， have vital significance for the development of the enterprise. in order to guarantee good transport of management personnel， succession plan becomes the serious problem that enterprises must pay attention to. This article studies the enterprise manager succession plan.

關键词： 企业管理者；继任计划；胜任力模型

Key words： enterprise managers；succession plan；competency model

中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）05-0073-03

0 引言

企业管理者继任计划是为企业关键岗位核心人才选拔、培养继任者和接班人的制度，其目的是建立核心人才继任者培养的流程化、标准化的制度体系，以实现对核心人才的有效管理。

管理者继任计划并非一般继任计划的简单扩展，需要对继任计划的实施程序进行重新设计。而且随着中国企业继任计划的实践的深入，中国企业在如关键岗位的确定，胜任特征模型的设计与使用、候选人的选拔和培养，接班计划等环节出现许多亟待解决的问题。比如意识层面的问题：缺乏核心人才继任意识；实践层面的问题：包括核心人才继任计划缺少系统化的实施程序，配套制度不健全，相关工具使用不科学等等。

作为教育培训行业中的知名企业新东方教育科技集团有限公司，在继任管理方面同样面临上述困境。本文将结合该公司经营管理特点，运用继任者管理模型来解决这些问题，以形成一套成功的继任者管理经验，以供业界参考。

1 管理者继任计划的内涵

1.1 概念

企业管理者继任计划，是指企业通过对关键管理岗位上具有高素质、高潜力员工的发掘与追踪，通过适当培养开发方式的应用使其更好的对重要管理职位进行接任的过程。

1.2 目的

①引导公司高层运用规范方法盘点和评估内部的优秀管理人才，创建管理人才库，培养更多的中高层管理者。

②确保中高层管理者的连续性，缩短填补职位空缺的周期，提升公司的人才竞争力。

③给现有管理干部表现自身潜力的机会，帮助其在公司获得职业生涯的成功。

总之，通过高效、可行继任计划的建立，对于企业的管理人才供应以及可持续发展都具有着十分积极的意义。

2 管理者继任计划实施流程

有效的企业管理者继任计划，不仅需要确认哪些人适合哪些职位，而且还需要不断的识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，企业必须在关键管理岗位在任者管理生涯结束之前的相当一段时间进行企业管理者继任计划的工作，连续地准备后继管理人才，这样企业才能真正实现可持续发展。

管理者继任者计划实施流程如图1所示。

2.1 明确企业战略

企业所具有的战略将对企业未来发展的方向起到决定性的作用，同时，也需要企业能够具有同其战略计划相匹配的核心能力，即在以企业战略为指导的情况下对企业未来人才需求进行预测，通过企业核心能力为基础对内部关键岗位管理人员的基本需求进行明确，以此对企业的核心竞争优势进行进一步的巩固。实现企业战略的明确，可以说是建立企业建立继任计划、保证企业可持续发展的重要基础与前提。

2.2 建立胜任力模型

管理人员是企业重要的领导者，其所具有素质水平的高低将直接对企业的未来发展产生影响，为了使企业能够获得可持续的发展，就需要企业在管理人继任候选人的选择方面具有高标准，保证其各方面能力都能够满足企业管理岗位需求，能够在未来接任起企业发展的重担。在对岗位具有优异绩效个体特征进行区分时，胜任力是非常重要的一项指标，通过对该项素质的关注，则能够对绩效达标者以及成就卓越者间的差异进行解释，并通过相关术语的应用对个体特征进行明确。对此，企业在对内部继任计划进行制定时，则需要以胜任素质为基础，将该素质全面的引入到继任计划的各个环节，保证所选择出的候选人能够达到管理岗位素质要求，在对人员确定之后通过培训方式的应用使其更好的胜任岗位任务。

目前，胜任力模型的建立方式主要有以下几种：第一，行为事件访谈法。即通过开放性访谈方式的应用对目标工作的成功要素以及关键事件进行了解，在对其过去真实想法、行为进行收集的基础上获取有价值的特质；第二，演绎法。该方式从企业的战略、价值观以及使命等方面对员工群体所需核心资质的方式，小组问券调查是其经常使用的方式；第三，问卷调查法。该方式是一种较为简便的建立胜任力模型的方式，即通过专家通过对企业的了解，提出一定数量的素质项目，并通过问券调查的方式进行调整与筛选。虽然建模方式不同，但是基本都能得到如图2所示的胜任力模型。企业只需根据自身条件选择合适的方式建模即可。

2.3 候选人选拔评价

在对候选人进行选拔时，在指标方面需要具有以下方面内容：第一，基本指标。该类指标主要为对候选者进行识别的基本标准，也是其进入到企业人才储备库的门槛。其主要包括有年龄、管理经验、目前所在岗位、特殊经验、最低学历门槛、任职年限等；第二，现有绩效。虽然绩效水平并不能够对其在更高层岗位的胜任情况进行代表，但该指标也是企业对员工能力进行识别的重要依据，即如果员工对本职功能难以正确处理，则更难胜任更高层次、更为严格的工作。对此，在实际对候选人进行评价时，也需要对其现有的绩效表现进行充分的考虑；第三，胜任力需求。在继任需求分析阶段所确立的以岗位管理者胜任力模型为基础的素质要求是对候选者进行评价的关键指标。该素质代表了企业未来发展的要求以及继任人员应有的素质，是对候选人未来潜力进行衡量的重要依据。

在完成候选人评价指标的确定之后，则需要进一步确定候选人在每一项指标所需要达到的标准，以及其目标岗位胜任所需各项能力的标准。对于不同类型的指标，可以通过心理测验、评价技术以及笔试方式的应用对测试人员的能力状况进行正确的反映，当候选人经测评通过、符合要求后，则可以而将其正式列入到候选人名单。在此过程中，通过对候选人目前能力同目标岗位能力标准间的对比，则能够对继任岗位同候选人能力间的匹配程度进行评估，为继任人的未来发展以及培训提供有效的依据。在完成候选人评价之后，企业则需要建立起内部人才数据库，对候选人的绩效水平、发展状况、基本资料以及能力评价等数据进行统一管理。

2.4 候选人培训

在候选人培训这项工作中，是以继任岗位胜任力为基礎的培训，同传统培训工作相比，该项培训除了满足传统需求的同时，还需要更加关注其胜任力的形成，即除了需要通过培训获得其岗位所必须的知识技能之外，还需要做好其个性特征、动机等更深层次的培训。在具体培训中，企业需要对管理人员培训这项工作的特点进行全面的考虑，在此基础上选择科学的形式以及方法对候选人进行培训。在培训类型方面，主要有脱产以及在职两种：脱产培训是为候选人所提供的提升能力、知识以及技能的机会，新东方通过大学合作以及聘请专家的方式，通过小组讨论、案例分析以及情景模拟方式的应用每年定期的对候选人进行一定时间的脱产培训，并通过集中授课的方式为其各项能力进行系统的指点以及培训，以期获得其各项能力的提升；同时新东方利用新东方在线学习平台和中欧商学院进行合作，管理者可以在线进行学习。在职培训则是为了使候选人能够获得实践经验，并在实践当中获得各项能力的提升。在该类培训方式中，其主要方法有：第一，工作轮换。即通过继任者在不同岗位上的工作轮换使其对企业不同环节的工作以及职责形成更为全面的了解，进而获得内部协调能力以及全局分析能力的提升，为后续继任工作的开展打下基础；第二，导师制度。即对每一名继任人员专门指定一名经验丰富的导师，并在继任者日常工作中对其相关知识技能进行指导，通过言传身教方式的应用获得继任人员能力的提升；第三，决策参与。即在对继任人员进行培养时，允许其参与到继任岗位决策工作当中，通过自身各类问题的看法供现有管理者参考。通过该种方式的应用，则能够使其逐渐获得了决策经验的提升。

2.5 继任人员确定

当企业管理岗位出现空缺情况时，企业则需要对最终评价程序进行启动，完成继任者的确定。在评价内容方面，首先，需要负责人通过日常候选人日常工作表现以及培训效果反馈对其进行评价，看其各方面能力是否能够满足岗位需求；其次，要对企业所有符合岗位要求的候选人进行统一面试，在对每个人员进行深入评价之后完成最终人选的确定。

2.6 实施效果评估

在企业实际对继任计划各个环节进行执行的过程中，需要能够定期的组织相关人员对继任不同环节的实施情况、实施效果进行分析与跟踪，并在发现问题时对其进行改善。同时，当继任者产生后，也并不代表继任计划的完结，应该根据图3所示的能力评估模型，对继任过程中不同环节实施结果进行评定，根据评定结果决定继任者候选人的去留，同时针对留下的人员也可以通过评定结果发现他们的不足，并积极制定改进措施，最后对实施细节进行优化、对本次经验进行总结，为企业后续继任计划的开展提供保障。

2.7 管理者继任计划实施过程中的关键问题

在制定和实时管理者继任计划的同时，应该特别注意以下几个关键节点：

2.7.1 将继任计划落实到制度

对于企业而言，在继任计划实施的过程中，经常会面临到各种各样突发因素的影响，无论企业现状如何，如果没有做好继任问题的长期考虑，则一定会使企业未来发展产生非常大的隐患。很多企业在对该项工作具体实施的过程中，往往带有很强的主观性以及随意性，并因此对继任计划的实施效用产生了严重的影响。对此，企业在对继任计划进行实施时，则需要将其落实到实际制度层面，通过合理制度的应用对继任计划的实施流程进行规范。同时，继任计划也并不是企业人才出现空缺后的临时应急措施，而是企业为预防人才空缺所实施的长期、强力保障。对此，企业管理人员则需要在日常工作中引起重视，做好管理者继任计划的推行与落实。

2.7.2 保持继任计划动态性

在企业继任计划实施中，企业的环境将对计划的实施产生动态影响。对此，就需要企业在继任计划制定的各个方面都能够对企业内、外部环境的变化情况进行全面的考虑，做好继任计划的预测分析，保证继任计划中的人数规划、周期规划等都能够对企业内外部环境的变化趋势进行实时、正确的反映。而当对继任计划制定完毕后，也需要在具体应用中实时做好改进，对企业未来发展中可能出现的人才匮乏情况进行良好的应对。

2.7.3 获得全方位支持

管理者继任计划的实施，同企业各方面的支持是离不开的：第一，是企业文化以及制度层面的支持。通过政策支持方式的运营，在对候选人职业发展、培养流程进行规范的基础上建立起科学、高效的人才储备机制，并在企业内部积极加强舆论引导，为管理人员的成长、选择提供良好的环境；第二，是企业高层人员的支持。对于有效的继任计划，其享有来自企业高层领导者的投入与支持，也需要企业高层人员能够在参与、支持的同时提供充足的人力以及资金支持；第三，是其他员工的支持。在对继任计划进行实时的过程中，要始终保持良好的公正性以及透明性，作为普通员工，也有权利对企业所实施的继任计划进行了解，并根据自身看法提出适当的建议。可以说，继任计划只有获得员工的广泛支持，才能够在打下群众基础的情况下获得更为顺利、高效的实施。

3 新东方管理者继任计划实践探索

新东方教育科技集团是中国规模大的教育培训集团，也是中国大陆第一家在美国上市的教育机构。在管理者计划上，公司曾面临三个困境：

①缺乏计划性的关键人才储备和培养计划，出现中高层动荡时比较被动；

②人才的培养的速度跟不上业务发展速度，或人才不能完全胜任岗位要求；

③缺少系统的能力模型，缺少系统性、科学性的继任者评估工具。

公司高层针对这一现状，按照上文所述的方法和流程制订了继任计划，即新东方集团的英才计划，通过一系列的调研分析，最终得到如图4所示的继任者评估结果。

4 结语

本文所述的管理者继任者计划的制定和实施方法，有效解决了中国90%的企业普遍存在的核心人才继任意识缺失、继任计划不系统、不健全，相关工具使用不科学的问题，为当前面临后继无人困境的集权制企业提供了一套突破现状的有效途径。

管理人员对于企业的发展具有着至关重要的意义，也是企业获得市场竞争优势的重要保障。在上文中，我们对企业管理者继任计划进行了一定的研究与分析，并提出了一定的看法。在企业实际工作开展中，需要对该项工作引起重视，通过科学继任计划的制定、完善与落实，为企业的健康、持续性发展提供重要保障。

参考文献：

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