论建筑工程项目成本管理策略

蓝成林 王雪春 濮阳炯

摘要： 成本管理是建筑工程项目管理的重点内容。我国建筑行业目前尚未全面摆脱计划经济的桎梏，成本管理仍以下达指令文件为主，缺少实际行动，成本管理模式简单粗放，而且还存在一些问题，如不重视成本核算；全员缺乏参与成本管理的意识等等。本文针对这一现状，提出一套比较全面的成本管理策略，经过工程实例验证这一策略的可行性，以期为建筑行业加强成本管控提供有价值的参考方案。

Abstract： Cost management is the main content of construction engineering project management. China's construction industry has yet to get rid of the shackles of the planned economy. Cost management is still mainly implemented by issuing instruction document， but lack practical action. The cost management mode is simple and extensive and there are also some problems， such as indifference in cost accounting， lack of participation consciousness in cost management， and so on. Aiming at the status quo， the paper puts forward a set of comprehensive cost management strategies， and verifies the feasibility of this strategy through engineering examples， so as to provide valuable reference to strengthen cost control in construction industry.

关键词： 建筑工程；成本管理；策略

Key words： construction engineering；cost management；strategy

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）05-0052-03

0 引言

对于建筑工程项目来说，成本是影响施工效益和工程利润的主导因素。通过加强成本管理，可以有效降低工程成本，提高施工效益，并确保工程获得预期的利润。就目前来看，建筑施工单位都非常重视成本管理工作，但是在执行效果往往差强人意，比如不重视成本核算；全员缺乏参与成本管理的意识，而认为成本管理只是财务部门的工作，导致财务部门“孤军作战”，无法对工程成本进行全方位的管控。

本文针对这一现状，提出一套行之有效的改进策略，通过建立成本控制体系，引導各部门共同参与成本管理活动，以期达到预期的管理效果。

1 建筑工程成本管理现状

改革开放以来，随着中国经济的快速增长，建筑行业蓬勃发展起来，吸纳了巨大的社会劳动力，也带动了能源、建材等行业的发展。在建筑行业发展前期，建筑企业为了快速抢占资源，导致建筑工程项目管理上的不完善。归纳起来有下面几点：

1.1 控制建筑成本的意识不强

在建筑企业中，管理分工不明确。项目部和企业管理阶层责任划分不清晰，企业要求项目部在实施建筑工程前就要进行成本、人力的核算，但实际情况却恰好相反。项目部的预算人员工作态度不认真，人员专业素质达不到等原因直接造成建筑企业对建筑成本控制的不力。项目部预算人员工作落实不到位，与财政、材料部门工作的不协调造成即使对建筑工程有大概的预算，最后却不能进行有效地核算，这样就造成企业对建筑工程各方面的成本增加或减少的不了解，对企业自身盈亏原因分析不到位，进而不能对出现的问题及时采取相应的解决办法。

1.2 对建筑成本核算不准确行结算，并没有将成本预算与核算结合起来

项目缺少各种必要的成本分析，对项目施工的指导意义起不到太大的作用。更重要的是，企业奖惩制度混乱，不能切实地对超支部门进行惩罚，触及不到管理人员的切身利益，所以造成企业各部门对自己所辖领域的成本核算漠不关心，只要能保证建筑施工的进度和质量，没有感觉到哪里不对就可以。这样通常说来，在建筑企业中相应的每个部门都配备有预结算人员，但这些人员只是简单的按照图纸和施工现场的指定量进救你造成一些建筑企业直到建筑施工完成后的结算阶段才发现自己的亏损，导致建筑企业处于被动地位。

1.3 健康竞争机制的缺乏

当前，建筑企业各部门间权利交叉，管理范围不明确，以至于无法对各部门的业绩进行准确的考核与评估，造成各部门员工的懈怠。没有一个健康竞争的机制，容易造成部门的不作为和腐败的发生，使真正有才华的人不能充分发挥自己的才华。长此以往，就会对建筑企业的核心竞争力造成不利的影响。

1.4 企业全员工参与的管理理念还有待于提高

在一个企业中，如果能使员工人人参与管理，为建筑工程项目成本管理献言献策。这样的企业管理模式将会极大的提升员工的价值感。但是，就目前来说，成本管理的理念还没有渗透到各个基层管理人员头脑中，他们还缺乏成本管理的意识，对推进管理工作的方法不甚了解。项目部提出的一些成本管理改进措施被认为仅仅是项目主管人员的工作，没有很好地进行贯彻实施。

以浙江某高校装饰工程项目为例，2013年12月31日通过省采中心招投标，某建筑装饰公司获得该项目施工权，2014年3月施工人员进场施工，在施工过程中施工人员现场管理意识和能力不到位，在缺乏有效管理的情况下，施工衔接不到位，部分电气设备没有及时进场安装，在进行图纸会审后没有及时与现场施工队交底、部分墙体厚度不符合设计要求，部分地方也没有设置构造住、导致重新返工，最后整个工程完成时间比原计划完工时间推迟一个月。

2 改进策略

2.1 建立工程项目成本控制体系

根据工程类型，建立相应的成本控制体系（如图1所示），重点加强材料、人工、机械等环节的费用支出，严防成本超预算。

2.2 严密监管资金运作过程

建立资金控制体系（如图2所示），严密监控资金流向，为成本管理策略的实施提供一个动态的参考信息。

2.3 引入有助于节本降耗的新材料和新工艺

在进行建设的过程中，及时利用新的建设技术、工艺以及新材料，一方面可以提高产品的功能，同时也能够有效降低产品成本，使产品价格有了大幅度提高。花岗岩采用胶粘法代替原工艺，进行了工艺改进，缩短工期，降低了费用。

2.4 加强工程进度控制

建立施工进度控制体系（如图3所示），明确工期计划，在不影响工程质量的前提下加强进度控制，以防进度延误引发索赔纠纷。

2.5 重点降低材料费用和机械成本

①降低材料费的成本：材料费一般占工程直接费的60%，占项目成本的大部分，加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理；另外，应该根据建设目的以及用户的具体需求，在不影响工程质量的前提下对某些功能进行适当降低，可以在较大的程度上计生成本，有效提高产品价值。

②降低机械使用费用：严格控制新购设备。对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。实行单机单车核算，降低油料费和维修费。对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧。

3 案例研究

3.1 案例概况

本文以某医院办公楼为例进行实践研究。整座办公楼的建筑面积为36892m2，楼身属于框剪结构，分为地下2层，地上16层；4层裙楼外装饰材料采用花岗岩和外墙涂料；内墙主要以乳胶漆为主，地面采用地板砖等。为了降低该工程的总体成本，施工部门选择对产品功能提高起关键作用的七十系列的中空玻璃塑钢窗代替九十系列双层玻璃铝合金窗，优化功能，降低成本。另外，还将工程划分为挖土和基础工程、地下结构工程、主体结构工程、装饰装修工程，得出了其预算成本，见表1。为实现项目管理目标责任书中降低成本9%的目标，拟采用价值工程方法寻求降低成本途径，并组织有关专家对其进行功能评分。

3.2 计算功能、成本系数

计算分部工程的功能系数、成本系数和价值系数结果见表2。

3.3 成本分析

从表2的价值系数可以看出：挖土、基础工程和主体结构工程价值系数V=1，这说明功能评价值等于功能目前成本，合理匹配，可以认为目前成本是比较合理的。

地下结构工程价值系数V=1.25>1，此时功能目前的成本低于功能评价值，表明地下结构工程的功能目前成本低于实现该功能所应投入的最低成本，这说明可能地下结构工程成本偏低，不能满足应具有的功能要求，或存在着过剩功能。

装饰装修工程价值系数V=0.96<1，此时功能目前成本大于功能评价值，表明装饰装修工程的目前成本偏高，属改进对象，重点考虑降低成本。

3.4 计算降低成本的工程对象和目标

项目要求降低成本9%，即10340×9%=930.6万元，目标成本应为9409.4万元。按评价系数进行分配，见表2的目标成本，将预算成本和目标成本之差填入成本降低列。从成本降低列可看出，降低成本潜力大的是裝饰、装修工程，降低成本目标是930.6万元，占降低成本总任务的9%；其次是主体结构工程、挖土和基础工程。地下结构工程的目标成本比预算成本高，不考虑降低成本，稍微增加其成本，提高其功能水平，对其功能进行必要调整，降低总成本，最终实现目标成本。

3.5 效果汇总

通过一系列的成本计算和成本控制，施工部对主体结构工程、基础工程和挖土部分都采取了严格的成本管控措施，大大缩减了这三个部分的成本消耗。经统计，工程实际成本为9395.7万元，比10340万元的预算成本降低了944.3万元，最终实现了9%的成本控制目标。

4 结论

建筑工程项目成本管理是建筑企业管理得重要组成部分，是提高建筑企业经济效益，降低企业生产成本，增强建筑企业综合竞争能力，推动建筑企业可持续发展的重要途径。建筑企业在发展的过程中，利用价值工程分析方法加强对建设项目的成本管理，可以提高建筑工程企业对建筑项目的成本管理工作，从而使整个建筑工程项目成本管理更趋于科学、合理。

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