国有企业集团内部控制的创新

2016-10-14颜慧丽

经营者 2016年12期

颜慧丽

国有企业集团内部控制的创新

颜慧丽

内部控制是国企集团可持续发展的重要保障。当前，国企集团在内控方面仍存在较多问题，这些问题对企业的运营和管理造成巨大阻碍，不利于企业长期、稳定地发展。基于此，本文将重点分析国有企业内部控制存在的问题，并针对这些问题提出几点相关建议，以期能提高国有企业集团内部控制水平，促进国有企业集团的健康发展。

国有企业内部控制创新策略

近年来，我国经济体制不断地改进和优化，为企业发展提供了良好的环境和条件。国有企业通过不断重组并购，已经逐渐发展出一批跨行业、跨领域的集团，这些集团在促进社会经济发展方面有着重要的意义。当前，我国国有集团企业内部控制体系正处在起步阶段，我国必须全面推进集团内部控制体系的建设，提高国有集团企业的竞争力。

一、国有企业集团加强内部控制的意义

企业内部控制体系是流程、程序和制度的结合体，其建设目标是提高企业的经营质量，实现企业的战略目标。受国企性质的影响，国企集团普遍具有组织架构复杂、行业跨度大的特点。为了维持集团的正常运转，企业必须形成一套科学合理的内部控制体系，并依靠制度的约束与协调作用来明确企业内部各部门及人员之间的相互关系，实现分工协作的运作局面，在保证企业经营信息真实性的同时，确保企业资产安全。同时，加强内部控制还能使集团各下属的子公司更加紧密、高效地配合，将集团打造成规划有序的业务整体，从而顺利提高企业集团的管理水平和效率，顺利实现集团经营目标。

二、国有企业集团内部控制存在的问题

（一）内控环境恶劣

内控环境恶劣是国企存在的普遍现象，这使得集团企业内部管理出现较多的困难。国有企业集团内控环境恶劣的原因主要有以下几方面：首先，“一把手负责制”是国有企业集团采取的主要制度模式，这种制度虽然在一定意义上具有效率高、权力集中的特点，但也容易出现核心管理层权力过于集中的现象，甚至部分管理者的权力脱离了企业制度的约束。在这种情况下，企业的决策不再科学，而是单纯地由个人主观臆断决定，决策风险势必高起。其次，企业内部制衡机制失效，难以发挥实质作用。虽然现在许多国企集团已经建立了监事会、内部审计，甚至董事会这些职能机构，但核心管理层的权力过于集中，使得这些职能机构难以独立高效地运作，其监督作用无法得到实质性的发挥。再次，企业的会计资料和经营数据可能出现不真实的情况。如今，国内随意操控会计利润，粉饰会计报表的现象已经屡禁不鲜，这些现象严重降低了会计数据的可靠性，国有资产得不到可靠的保障。最后，国企的人才资源政策也较为滞后，没有建立科学有效的企业用人机制，对企业的长期发展产生了不利的影响。并且，国家也难以对企业进行统一的监管。

（二）内控执行力低下

我国国有集团多实行总分机构，其“集而不团，联而不合”的现状使得集团内部对分公司和子公司的掌控不足，集团的制度得不到有效的执行。特别是在分子公司遇到重大财务活动和经营决策时，因为缺乏集团的有利监控，所以其大额资金借贷、大笔现金支付和工程合同签订都缺少有力的约束，有时可能出现下属公司乱担保、乱投资的现象，这容易造成企业的经济损失。另外，企业集团所设置的分支结构层次较多，管理链条过长，这也使得企业的数据信息较为分散，加大了集团的管理难度。现在，我国多数企业集团更加注重对产业的布局，导致统一的管理体系无法建立，内部信息共享程度差，现有的资源获取能力和信息执行能力无法满足企业的发展需求。如果集团无法改善内部控制力低下的问题，则对企业的发展有害无利。

（三）内部监督机制缺失

内部监督机制是企业对内部成员加大控制力度，提高内部控制体系执行效果的手段。企业只有经常对内部进行监督、评审，才能发现在体系中的缺点和漏洞，不间断地对风险进行排除，确保内部监督机制有效运行。但就目前而言，国企集团的内部审计部门缺乏独立运作的基础，审计人员的工作受到上级领导牵制，无法独立自主地开展审计活动，其审计意见也无法保持公正客观。再加上，企业内部存在不正当竞争，审计部门难以对企业达到有效的监督作用。因此，监督效果往往不尽人意。

三、国有企业集团内部控制的创新策略

（一）营建良好的内部控制环境

营造良好的内部控制环境，国有企业集团要从两个方面入手：一方面，企业要加快现代企业产权制度改革的步伐，解决企业的监督管理问题，使得企业产权清晰，权责明确，建立有利于企业管理的科学管理制度。企业要做到科学制衡企业核心领导力，对企业薪酬、人事变动等重大项目进行集体决策。同时，企业还要推行新的管理人员聘任制度。例如，引进高层人员社会化聘任机制，从而有效降低人情关系对企业管理的负面影响；加强对管理人员的监督、考评和奖惩，提升企业整体管理水平；充分发挥监事会、委员会和董事会等管理机构的作用，建立独立的审计机构，保证企业审计的独立性；建立企业重大事项公开制度，保证企业重大决策的透明度；发挥企业民主监督的作用，使企业管理更加公正、公开；充分借助外部监管的作用，整改企业运行过程中出现的问题。另一方面，企业要注重对先进企业文化的培养，如以人为本、求真务实的企业文化，使内部控制机制契合企业实际，让员工在完成工作的同时，也能以更加饱满的热情投入到内控制度的制定及考核之中，促进内部控制环境的营造和完善。

（二）打造畅通的管理信息系统

打造畅通的管理信息系统，首先要实现四个层面的功能：一是业务层面上，各种活动的远程处理和操控。二是决策层面上，获取全面有效的数据信息，提高决策准确性。三是沟通层面上，传达和落实集团发布的指令，提高集团总部对财务的操控力。四是风险控制上，要使员工明确企业内部控制制度，并做到随时执行。

（三）建立全面的预算管理体系

为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，国有集团必须加快全面预算管理体系建设的步伐。首先，企业要建立日常预算管理办公室，负责集团企业日常管理费用的把关。同时，在集团所属分公司设置对应的管理预算部门，由总部预算委员会独立控制和管理，确保集团和旗下公司预算管理的一致性。其次，企业要制定科学完善的全面预算管理制度，确保从编制到执行再到监督的各个预算环节都做到有机可循，深入贯彻企业战略目标，做到预算管理体系的完善。

（四）强化内控执行的审计监督

一般来说，确保企业内控制度有效执行的最关键手段就是强化审计，具体如下：一是科学评价集团的经营管理质量。二是检查企业内部控制体系的科学性和可行性，并提出相应的改进建议。三是评价企业风险管理情况，并提出改进措施，集团可以设置隶属于董事会的审计委员会，由委员会一手负责审计工作。并且，分、子公司的委员会人员由总部委派，其他分、子公司审计人员配合，充分强化内部执行的审计监督。