浅论我国企业组织内部冲突及其管理

冯会明

摘 要： 随着企业改革的深化、科学技术的进步和国际经济环境的变化，我国企业管理的环境、内容、重点等都发生了重大变化，造成我国企业组织内部冲突变得越来越严峻，对我国企业组织内部冲突进行研究并进行有效管理已刻不容缓。文章主要从对我国企业组织内部冲突及其管理的特点、存在问题的分析出发，寻求解决我国企业组织内部冲突的有效管理措施。

关键词： 冲突管理 组织内部冲突 应对冲突

一、企业组织内部冲突及其表现

1.冲突及其相关概念

冲突是组织存续过程中经常出现的一种普遍现象，实际上是两个或两个以上的相互依赖的个体间的一种互动关系。在组织中，冲突可能发生在各个层面上，有个人层次、团体层次和组织层次等，不同层次的冲突表现出不同的特征。冲突管理是组织管理的重要组成部分，主要涉及三个方面内容，即冲突的预防、冲突的处理和冲突的利用。组织冲突是冲突的一种特殊形态，既具备一般的冲突所表现出的一系列共同特点，如相互对抗性，又表现出一定的特殊性即冲突的主体是组织及组织内部的成员，包括个人和一些利益团体。

2.我国企业组织内部冲突的表现

一是经营者与出资者之间的冲突。无论是国有、私营还是三资企业，经营者与出资者之间的冲突是最基本的冲突问题，两者出现冲突后，不同企业处理方式不同，国有企业为了解决冲突，政府经常要求董事长、总经理“双肩挑”，减少所有者的代表（董事长）与经营者（总经理）之间的权力斗争；在私营企业，不少所有者只用亲信，以防止被外人控制损害自己的利益；在三资企业里，这一问题的处理主要通过权力相互制衡的公司治理结构来解决。

二是企业内部各个部门之间的冲突。不同部门的级别不同，权力大小不同，容易导致部门间的权力冲突。我国企业（特别是国有企业）中各个部门的管理者都有一定的级别，为了扩大自己的权力，某些管理者肆意夸大本部门在企业中的作用，不断地要求给自己加薪晋级或提拔，某些管理者为了权力、地位而利用不当手段，损人利己、排斥、打击或者陷害其他同级管理者。不同部门的客观利益不同，导致部门间的利益冲突。由于企业的资金严重不足，企业所需的各类人才非常有限，因此企业内因为这些有限资源也会经常发生冲突。不同部门的人员感觉被“不平等对待”，因为生产的需要，各部门工作条件不完全相同，且在工资奖金等与部门挂钩时，各个部门的人员的经济收入也会出现不平等的现象，这时相对于劣势地位的部门成员会产生一种被不平等对待的感觉，因而导致部门之间的冲突。

三是非正式组织与正式组织之间的冲突。我国企业内部的非正式组织之多，简直让人难以想象，不仅有那些因权力斗争需要而产生的“三老”（老同事、老上级、老部下）型的互利组织，而且有因地域等关系形成的“四同”（同学、同乡、同事、同宅）型的自卫型组织，还存在因兴趣爱好而形成的“五友”（棋友、牌友、球友、舞友、酒友）型的同好型组织。当这些组织领导同时是正式组织的领导时，徇私舞弊就成为他们满足小团体需要的基本手段。可以想象这种小集团的利益与正式组织的利益冲突程度有多严重。

此外，还存在企业与债权人之间的冲突，企业与消费之间的冲突，企业与政府的冲突，企业与社会大众间的冲突。近年来，我国企业劳资关系日趋复杂，案件数量明显增长势头，其中劳资冲突问题更多地存在于非国有企业中，而且冲突的形成是多样化的，出现了“义”与“利”的冲突；“平均主义”与“部分人先富裕”的冲突、保守心理和竞争心理的冲突，所有这些都给人们造成严重的心理冲突。鉴于管理者角色冲突与业绩的关系，还存在道德的冲突、工作和家庭的冲突、角色要求过度的冲突，等等，这些都影响企业的发展和员工的心理疏导。

二、企业组织内部冲突的客观影响

1.对成员心理的影响

带来损害、引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦，增加人际敌意。使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到弱点所在，发奋图强。

2.对人际关系的影响

导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散、削弱凝聚力。使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬佩的品质，就会增强相互间的吸引力。团体间的冲突能促进成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力。

3.对工作动机的影响

使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从指挥、不愿配合，破坏团结，减弱工作动机。使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力。

4.对工作协调的影响

导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合、互相封锁、互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率。使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，有利于组织的各项工作得以开展。

5.对组织效率的影响

互相扯皮、互相攻击、转移对工作的注意力，政出多门，互不同意，降低决策和工作效率，互争人、才、物、造成积压、浪费。反映出认识的不正确、方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更周密。

6.对组织生存、发展的影响

双方互不关心对方及团队的整体利益，有可能使组织在内乱中面临解体。迫使人们通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使双方在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。

造成这些冲突的原因主要是传统观念的影响根深带固，管理者不重视组织内的冲突问题，管理上缺乏主动性，员工在冲突管理过程中的参与程度很低，缺乏科学的冲突管理理论指导，无论哪方面的原因，这些问题都应该引起足够的重视，以便协调处理好，从而提高组织的效率，推动组织的发展。

三、企业组织内部冲突的解决对策

为了有效解决我国企业组织内部冲突管理中存在的各种问题，保证企业的有效运作，必须在正确分析和把握我国国情的基础上，因地制宜地运用不用的方法对其冲突进行有效管理。

1.遵循我国企业冲突管理的基本原则

树立对冲突进行定性分析的原则。冲突并不全都是有害的，有些冲突是功能正常的、具有建设性的，带来了变革，促进了群体的内聚力，提高了组织的有效性。对冲突进行定性分析这一原则有助于改变国内传统上认为冲突百害而无一利的偏见，树立正确的、全面的冲突管理哲学。应具体树立正确的积极的冲突哲学，遵循“疏导、发泄、开华和转移”的原则，强调反对用压制和镇压的手段管理企业内部的冲突，遵循“情，理，法”三合一原则。

2.采用适当的冲突管理策略

冲突的预防可以采取以下具体方法：建立完善、科学的规章制度，明确工作职责，建立清晰可辨的目标体系，防治因制度疏漏、职责不清、目标不明等因素引起有害冲突；增强群体之间、个人之间及个人与群体之间的信息和意见的沟通，减少误解和分歧；实行民主管理模式，使组织内信息畅通，让员工畅所欲言；采用人性化管理，使员工不断感受集体的温暖，建立良好的人际关系等。

3.提高冲突管理者的能力

学会发现冲突的原因，主动、开放地听取双方的陈述，直接地、充满人情味地交流，随时调查隐藏在冲突之中的情绪、担忧、愿望、意向、利益等因素，不要在意谁对谁错，重要的是让冲突双方能心平气和地交流，多培养在解决冲突中的耐心，多提高解决问题的创造性和可交流性。改变奖励制度中的不合理部分、坦诚相待，摒弃偏见、职责明确，按岗位要求界定工作职责、分工合作，从领导做起，坚决根除企业组织不良冲突的存在、协商统合，实现企业目标，做好企业组织内部冲突管理工作。

总之，解决企业组织内部冲突，需要灵活运用各种方式，根据企业特点，因地制宜地提出系统的解决思路。

参考文献：

[1]陈佳贵.冲突管理：寻找矛盾的正面效应[M].南宁广西经济出版社，267-269.

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学（第10版）[M].北京：中国人民大学出版社，2005，84.

[3]程菊斐，叶利贞.论冲突的防范和解决.浙江师范大学报[N].社科版，1996，（2）：75.