多管齐下促进现场管理水平提升——上汽厂汽轮机车间“五星级现场”实践案例

◆黄国险　陈　健 / 文

多管齐下促进现场管理水平提升
——上汽厂汽轮机车间“五星级现场”实践案例

◆黄国险陈健 / 文

随着国家能源结构的调整和国际竞争形势的变化，上海电气电站设备有限公司汽轮机厂（以下简称“上汽厂”）的产品结构不断创新发展，工厂“一丝不苟，追求卓越”的产品理念和新产品更高的质量要求必须通过对车间现场进行科学细致的管理才能实现。汽轮机车间在上汽厂实施现场管理星级评价的过程中，通过运用5S管理、看板管理、可视化管理和信息化管理等手段，逐步强健车间现场管理机制，强化质量文化氛围，推广先进管理经验和操作方法，克服原有管理短板，稳步提升汽轮机车间现场管理水平，于2015年获“上海市现场管理星级评价五星级现场”荣誉。

现场管理；5S管理；信息化；标准化

上海电气电站设备有限公司汽轮机厂自1953年建厂以来，始终秉持“一丝不苟，精益求精”的质量理念。为实现“世界级工厂”的目标，上汽厂坚持与时俱进，运用科学的管理方法和经营理念，提升工厂各部门管理水平，以保持技术领先和质量可靠，赢得市场。

汽轮机车间作为上汽厂占地面积最大的车间，职工数量、大型金工设备、排产任务量均为众车间之首，并且产品结构多样化、零部件体积大吨位重的单件小批量生产模式，在国内外目前还没有相关的生产管理改进模板可以复制。在安全、经济、产量、质量“四高”运行的态势下，为持续保持技术领先和质量可靠的核心竞争力汽轮机车间积极探索多管齐下综合治理的途径，努力提升车间现场管理的水平。

一、综合运用多种管理方法，改善现场作业环境

汽轮机车间有着近50年的发展历程，冷热加工并存的开放式生产现场环境，铁屑、油污、噪音、粉尘等问题总是难以从根本上解决。近年来随着上汽厂“四大转型发展”和“六大领域突破”的持续深入，燃机、核电、工业透平重点项目对生产现场的环境提出了更加严格的要求；同时订单量剧增，汽轮机车间全年排产任务逐年攀升，屡次刷新历史记录，因此，改善作业环境、提高生产效率、降低生产成本已经成为汽轮机车间势在必行的重要课题。对此，汽轮机车间结合生产制造的实际，运用多种有效的管理方法，不断改善生产现场的环境。

1.践行5S管理法，车间面貌焕然一新

5S是现场管理方法中最基本的一种，针对生产过程中的人、机、料、法、环等基本要素进行整理、整顿、清扫，并长期维持清洁状态，最终养成员工的良好操作习惯。汽轮机车间人员众多，作业环境复杂，根据各工段道序和不同工种制定个性化的5S标准和执行方案。

首先，在全车间范围内开展5S知识宣传教育，以黑板报、班组长培训、班组例会等形式向广大员工介绍5S管理的含义、操作方法和作用。

其次，针对各道序和工种开展相应的整理、整顿活动。针对机床切削设备，保证每次上台前和下台后机床台面清洁，刀具等工具摆放整齐；针对钳工，工作区内待装零部件有序归置，装配台位清洁，工具摆放整齐；针对地面工，各类吊索、吊具标识归类，摆放整齐；针对电焊工，工作区气瓶、焊条按要求摆放；此外还将机床刀具回收，由工具室集中定置管理。

最后，定期开展5S检查。由车间主任和各工段及职能组相关责任人定期到生产现场检查5S执行情况和维持效果，通报检查结果，将不足之处继续改善，做到持续改进。

在此基础上，汽轮机车间进行全面深入的5S管理改造，对设备、设施、作业场所、员工休息区进行合理规划，确保车间内道路通畅，零件堆放安全、规范、整齐，生产现场的护栏、刀具工具及零部件定置定量并明确标识，以目视化的要求创建更加合理化、规范化的生产现场，使得车间旧貌焕然一新（见图1）。

2.引入看板管理，加强信息沟通

汽轮机车间在现场推行看板管理和可视化管理，运用看板、电子屏、宣传栏、标识、标语等形式，把质量、安全、生产等车间现场信息第一时间传递到车间每位员工，使现场管理意识深入每个员工心中。

“生产计划调度看板”与工厂网络平台相结合，方便计划人员调度、监控重点零部件加工状态。同时运用先进的ERP信息化管理系统，结合生产路线表和仓库管理软件，推进精细化管理，制定了完整而详细的生产计划和控制方案。

“班组管理看板”（见图2）内容涉及生产进度、产品质量、生产安全、成员结构和人文关怀等内容，看板由专人负责按时更新，实现了动态的信息上传下达，让员工了解、关心、参与车间管理，有效提升了现场管理的水平。

此外，车间根据现场需要设置起吊操作指导以及其他各类安全提示、警告等类型的目视化图表和标识（见图3），为现场的有序运行提供保障。

3.运用信息化管理手段，为生产决策提供数据支持

为满足客户定制化产品的生产需求，车间逐步深入推进信息化工作。以SAP为基础载体，运用多种信息化工具，推进车间在计划管理、流程管理、产能分析，以及成本管理等方面，运用大数据分析，一方面达到制造部产能提升的目的，一方面实现生产现场定员、定量、定置的精细化管理目标。

图1　5S整顿前后对比图

计划管理方面，车间充分利用ERP系统、生产路线表、PLM系统、刀具管理软件等信息化工具，对零件加工过程进行监控，对需求的变动及时的做出调整，以达到柔性生产的目的。同时通过建立的工段信息共享平台，实现生产信息的互通，汇总成生产能力平衡表。流程管理方面，运用工厂KOA网络平台进行信息共享与交流，发布会议通知、工作流程、产品投运情况、学习资料等，例如《计划调度会议纪要》、《质量不符合报告（NCR系统）》等，加强产品安全、质量、交货期等方面的监控。

汽轮机车间还积极探索信息化管理新方法，从2014开始使用了和上海交通大学合作开发的工艺装备管理软件，探索一条适合车间实际情况的信息化管理系统，力求最小限度地占用资源，满足相关需求。刀具集中化管理可以有效降低刀具数量和成本，工艺过程数据分析可以减少加工过程质量事故。

二、优化管理机制，加强过程控制

汽轮机车间承担的是机组核心部件——转子、汽缸、持环、阀门等的加工和装配，产品覆盖125MW～1000MW等级各个系列的火电汽轮机，340MW、1000MW核电汽轮机，E级、F级重型燃气轮机部件，以及国外分包机组。生产特点是：单件小批量模式下，大量零件永远只会制造一件，加工新产品是车间常态；产品周期长、工序复杂，从来料到完工一般需要数月时间；产品和设备体积庞大，单个零件重量可达100吨，起吊、登高作业频繁，安全风险高；特别是核电、燃机产品，加工要求高，交货期紧。因此车间现场的计划、技术、质保、后勤等各条线的高效协同管理是确保生产过程平稳进行的必要条件。

图2　班组管理看板

图3　其他各类目视化标识

1.严格“三按生产”，明确指标控制

车间严格执行“三按生产”（按图纸、按工艺、按技术要求）制度，确保加工、装配的零件符合设计要求。“三按生产”是产品质量过程控制的基础，通过完善质量跟踪文件，严格贯彻质量制度，降低不合格品入库的可能。此外，车间通过每周一次的生产调度会，整合生产过程中的各类信息，控制生产进度，确保产品按时交货。车间对生产过程的全过程、全流程设定了明确的测量指标，包括产品质量指标、设备技术经济指标、能源消耗经济指标、作业人员能力考核指标、生产计划完成指标，通过控制并完成这些测量指标，基本上就能满足客户及产品在安全、质量、性能、交货期、服务等各方面的要求。

此外，车间对主要零部件的生产过程进行严格管理，严格实施材料控制卡制度和产品主要工序质量跟踪表等；对关键特性（A级）的工序、工艺上有特殊要求的主要关键工序设立质量控制点，以确保对关键过程、特殊过程的有效控制。质保部门及车间技术组会定期进行工艺纪律检查，确保严格执行“三按生产”；生产过程中各项生产资料的使用严格按照“原材料领用流程”及“刀具、工具领用规范”执行。

2.优化流程管理，强化应急和预防机制

汽轮机车间在生产过程中运用系统的方法，对过程进行整合、实施并行工程以提高过程的效率，每年进行内部审核，对不能满足要求的过程或过程的内外部环境发生变化时提出改进意见，必要时进行流程再设计。生产过程中，也通过设置月度节点考核会、双月技术交流会、班组长例会、质量例会、生产调度会等各类管控会议，处理突发状况、分析过程数据，宣传企业文化，形成车间的统一努力方向。

从前期技术准备到最后的完工交货过程中，车间对所有的生产环节、质量检验环节、服务环节设计了一些有效的自动防错措施和安全防护措施。在转子、汽缸、隔板等零件的加工过程中，全程在零件上书写制造单号、图号等相关信息标识防止出错。在质量检验中，通过推行“自检、互检、专检”制度，及时发现零件加工过程中存在的缺陷，加强产品质量的过程控制；通过NCR系统和质量分析会的形式对质量问题进行及时处理和汇总分析，提出质量改进方案，防止类似质量事故再次发生。

3.营造质量文化氛围，推行全员生产维护

汽轮机车间以班组为单位，开展技能培训和学习，贯彻“一次把事情做好”的质量理念，让每一个员工把产品质量作为工作中的关键准则，对优秀的合理化建议加以褒奖，对严重的质量事故通报批评，增强员工团体荣誉感和工作责任心。

通过在一线班组广泛、持续地开展群众性质量活动，成立QC小组，参与质量改进活动，将优秀的QC小组活动推荐到工厂每年的QC成果发布项目。通过践行《质量奖惩实施管理规定》，对提前发现质量问题，避免重大质量事故的员工给予奖励，鼓舞“大家来找茬”的积极性。

由此，促进了在生产过程中的每一个人员都开始重视质量问题，严格践行“不接受、不制造、不流出”不合格品的原则，形成了全员生产维护（TPM）模式下的过程控制，成为整体提升车间现场管理水平的重要基础。

三、推进标准化作业，推广先进操作方法

汽轮机车间在推进现场管理的过程中，形成了一系列优秀的作业流程和操作方法，将常规性的作业流程制定成标准的作业规范，将优秀的操作方法进行推广，因此提高了工作效率，减少了质量事故，持续提升了车间现场管理水平。

1.探索刀具配送模式，推进工艺标准化

在针对部分关键零部件进行标准化整顿的基础上，车间和工艺部门互相协作，首先从统一加工道序、统一程序、统一刀具开始，完善汽轮机车间数控机床的操作规范和作业流程。同时，进行基础加工数据的收集，整理了数千份的刀具、刀片关键数据，为每一把刀具编制具有唯一性和可追溯性的二维码，记录到数据库中，可借由刀具管理软件统计主要零部件关键道序的刀片消耗情况。2014年6月开始尝试首台数控大车的刀具配送，如今已覆盖了车间所有的数控大车和数控立车，目前正在尝试推广到更为复杂的数控镗铣床加工过程中。刀具配送流程如图4所示。刀具配送开展后，大幅减少了长期存放在机床上的各类切削刀具，全车间集中调配使用，大大降低库存成本。同时，由于固化了程序和刀具，避免了由操作工人自行选刀可能造成的用错刀具事故。

2.借助工作室平台，名师带徒传承技艺

汽轮机车间现有四大工作室平台，五位厂首席技师，其中三位是电气集团首席技师。大师工作室汇集了首席技师、一线骨干、工艺人员、技术人员等众多资源，主要承担车间重难点项目的生产攻关和培养青年人才的工作。

俞军大师工作室每年开展钳工技能比武，敦促青年钳工立足岗位勤练兵，练好手头技能，为产品质量把关。刘波工作室致力于镗铣床加工工艺改进和刀具创新，培养了多名技术骨干。双师工作室通过和工艺处双师结对，探索数控立车标准化作业模式，从工艺道序、刀具选用、程序模块、装夹指导四个方面细化和规范各项操作，实行标准化作业，减少人为误操作对加工过程的影响。

3.运用监控工具，预防质量事故

为了纠正不好的习惯，以及避免同类型事故重复发生，汽轮机车间在生产区域安装能全覆盖的摄像头，可以对生产全过程进行直观的监控记录。特别是对于吊运过程中存在的不规范操作，能够全程记录，为纠正操作工人的一些不良习惯提供了依据。

为有效控制质量风险，目前，汽轮机车间针对不同工种的各类典型质量事故进行分析总结，编制成警示手册，在班组例会上深入讨论学习，以达到预防相关质量事故的目的。

四、总结与展望

汽轮机车间多管齐下持续开展车间现场管理提升的工作已取得一定成果，车间工作环境有了明显的改善，2015年通过上海市质量协会的认定，被评为“上海市现场管理星级评价五星级现场”。

这仅仅是一个开始，汽轮机车间将在今后的工作中持续不断地致力于提升现场管理水平。现已开始对车间物流布局进行新的规划，进行总装工段整体改造，以适应即将面临的超超临界高压模块与核电模块的装配要求。同时，积极探索更适合当前“四高”态势下的精益生产模式；对相关负责人进行系统细致的5S管理、看板管理等培训；制定更加合理的现场管理改善指导书。

现场管理是产品质量的基本保障，也是提升企业竞争力的重要基石。汽轮机车间以创奖为契机不断反思，找出管理上的短板，扎实推进车间现场管理工作，践行上汽厂“有效益的可持续发展”科学理念，向着建设世界级工厂的目标前进。

（作者单位：上海电气电站设备有限公司汽轮机厂）

图4　刀具配送流程