再造欧亚

文/ 潘东燕 本刊特约作者

再造欧亚

文/ 潘东燕 本刊特约作者

十年，西安欧亚学院完成了包括战略愿景、组织结构、招生教学、产学研、学生管理在内的全体系重构，成为中国民办高校转型变革的标杆。

1984年，胡建波大学毕业后被分配到西安大学（现为“西安文理学院”）任教。西安大学是西安市政府于1980年开办的一所市立大学，场地租自当地一所小学，面积仅有13亩，在校生1 000多名，定位为“自费走读、不包分配”，办学条件较为艰苦。这段教学经历让胡建波认识到，大学可以有多种可能性。

1990年，胡建波开始利用闲余时间参与西安创办较早的一些民办高校的办学事务。1992年，他参与创办了西安外事服务培训学院，任院长、副董事长等职，虽然后来由于意见分歧而退出，但这段经历让他对民办高校的办学事务更加熟悉，并且慢慢开始形成自己的办学想法。1997年，胡建波出资控股并开始掌管陕西涉外人才培训学校，学校在年底正式更名为“西安欧亚培训学院”（以下简称“欧亚学院”）。

欧亚学院创办初期，胡建波按西安民办高校的传统套路推进扩张，办贷款、租场地、招学生、聘老师。1999年，欧亚学院在校生增长到近7 000人；2000年，升格为民办专科院校后，欧亚学院当年就招收了近6 000名学生，在校生约11 000人，跻身“中国十大万人民办高校”；2005年，升格为民办本科院校后，欧亚学院在校生很快突破20 000人。

胡建波并不满足于此，他希望打造出全国规模最大的民办高校。2005年，他开始接触风险投资，但交流过程中他发现自己与专业投资人士几无共同语境，对企业经营的专业术语更无丝毫了解。在朋友的引荐下，他来到中欧国际工商学院学习，两年的学习彻底改变了胡建波：国际水准的办学模式让他对“什么是好的教育”有了更深的思考；管理学知识的系统学习让他拥有了企业科学经营所需的管理思维；同时，他的价值观也发生了巨大改变，对办学的终极目标有了重新思考。

“在中欧的学习让我了解到，欧亚学院的高速扩张是因为短缺的市场供应造成的，并非我自己有多大本事，这一点非常重要。”胡建波说。当时，在中欧布置的一项市场分析作业中，他建构了一个市场模型，对中国高等教育市场做了一次较为深入的推算与分析。他发现中国高考人数将在2008年达到最高峰，此后将一路下滑，2018年将跌至最低点。于是，他开始重新思考欧亚学院的未来。

正当他还未下定变革决心时，2006年，央视一档关注度较高的新闻栏目在报道高校就业率造假问题时，拿欧亚学院做了典型。无论这场报道是否片面，都让欧亚学院险些陷入无法继续办学的境地。这件事让胡建波惊出一身冷汗，他第一次感受到欧亚学院是如此脆弱。

“十年后的今天再去看这件事，那是老天爷在帮我。那阵子欧亚学院正一路高歌，忽然闷头挨了一棒子，把我敲醒了。”胡建波说。他决定着手重建欧亚学院的发展战略，并下定决心启动系统变革，再造欧亚学院。

战略！战略！

在摸索与重塑战略的四五年中，让胡建波最感欣慰的是整个团队养成了“用长远眼光办当下事情”的思维习惯。

最初的十年，欧亚学院与其他民办高校的发展模式完全相同，教师团队和管理团队的来源也高度一致。欧亚学院各个二级学院的院长、学科带头人、系主任都是从公办院校返聘的学者；学生管理团队主要来自部队及部队院校的转业干部。胡建波从内心深处并不认同这种模式，但当时还没有别的思路。

欧亚学院“四四二”发展战略

办学定位：以“国际化、应用型、新体验”教育理念为特征的应用型民办本科大学。

发展目标定位：通过10年努力，成为中国一流的民办本科高校。

第一阶段（2009～2012年），部分重点专业达到本省民办本科高校先进教学水平；

第二阶段（2013～2016年），整体达到本省民办本科高校先进办学水平；

第三阶段（2017～2018年），成为中国一流的应用型本科高校。

由于缺乏独立制定全新发展战略的能力，同时为了让学校中高层管理者能够拥有一定的战略素养，2007年欧亚学院引进知名管理咨询公司为学校提供系统的战略规划咨询。

2008年7月，欧亚学院成立战略管理办公室全面对接战略咨询项目，当时年仅26岁的赵军镜成为战略办副主任。“虽然咨询公司给出的解决方案很难消化和落地，但在这个过程中，很多员工开始有朦胧的战略管理思维方式。”赵军镜说，“我们最后将咨询公司给出的方案与胡校长这几年的思考结合起来，重新梳理出了欧亚学院未来10年的战略规划，即‘四四二’发展战略。”

2008年12月初，在欧亚学院的院长办公会上，胡建波正式决定全面推进实施“四四二”发展战略。当时，管理层中的很多人不支持全新战略，甚至觉得很滑稽。根据战略办测算出来的生源走势，如果在2018年前欧亚学院无法提供一流的本科教育，就无法与二本院校竞争，那么将面临失去生源的风险，因为那时三本院校在计划外和高职层次已经没有生源。但胡建波决心已定。

虽然对于什么是一流的本科教育并不明确，但要从粗放增长走向质量提升，从规模扩张走向内涵丰富，这一点胡建波非常坚定。在同类院校还在大举扩张规模时，他决定“急踩刹车”，不再扩招，三年内不搞基础设施建设，将资金投入教学质量的提升与学生管理的优化。在其他同类院校将在校生规模扩充至三四万人时，欧亚学院一直保持约两万人的规模。此后几年，随着生源锐减，其他同类院校在校生规模也萎缩至两万人左右。

胡建波指出，现在欧亚学院之所以能够发展得比较好，就是因为十年前开始走了一条与其他民办高校完全不同的道路。在“四四二”战略规划的基础上，摸索制定出质量、经营、声望三大战略内容，各个模块都有系统而细致的落地指标体系，并确定组织变革和信息化建设两大战略支撑，确立“国际化、应用型、新体验”的全新教育理念。

“仅有战略还远远不够，我们紧接着从组织结构、团队构成、管理提升、招生策略、教学体系、信息化、产学研、学生管理等各方面对欧亚学院进行了翻天覆地的系统变革，以支持全新战略的顺利推进。”胡建波说。

在欧亚学院摸索与重塑战略的四五年中，让胡建波最感欣慰的是整个团队养成了“用长远眼光办当下事情”的思维习惯，开始在做任何事情之前都会先问一句：这件事对于未来意味着什么？“目前，欧亚学院未来五年在投资建设方面要做的所有事情都安排好了，每件事都有系统的指标体系推动各个团队高效执行。”胡建波说。

在同类院校还在大举扩张规模时，他决定“急踩刹车”，不再扩招，三年内不搞基础设施建设，将资金投入教学质量的提升与学生管理的优化。

重整组织结构

全新发展战略确立后，欧亚学院掀起的是全校全体系的重塑与变革。

完成战略重塑后，2009年胡建波开始在全校推进组织结构变革与重组。

职能部门首当其冲，原有的24个职能部门被合并重组为14个职能部门，人员或转岗、或退休、或裁员，削减近200人，减员比例达50%。培训精干团队，推进职能部门从监督控制转向服务支持的角色转变。与此同时，在人事处、财务处、教务处、学生发展处等核心职能部门推进角色转变与内部结构优化。

在部门角色转变方面，以人事处为例，其需要从原有的事务性人力资源管理转向战略性人力资源管理。例如，应用型大学中拥有行业背景的教师应占多大比例？在全新的产学研背景下，教师角色与功能多元化后该如何进行绩效考核与评估？……欧亚学院以美国波多里奇质量保障体系为标准建立绩效管理指标体系，并在学校绩效管理中全面推进卓越绩效模式（Performance Excellence Model）。

在内部结构优化方面，教务处是最具代表性的部门之一。教务处原来设立各种职能科室各管一块，如教材科、师资科、教务科、考试科、学籍科……2012年，这些科室整合优化成教研发展中心、教与学中心、教学运行中心、注册考试中心、信息资源中心等五个管理服务中心。2014年，随着业务调整，教与学中心从教务处分离，成立了教师发展中心。

在全新的应用型大学战略定位的指引下，2010年，欧亚学院决定从传统的以学科作为二级学院的划分标准，全面转向以行业作为二级学院的划分标准，推进二级学院整合重组，全面贴近行业。工商管理学院和金融与贸易学院被分解为金融学院、会计学院、物流贸易学院和休闲管理学院；新闻传播学院改组为文化传媒学院；外国语学院改组为人文教育学院……

2010年，恰逢承接国家教育体制改革试点项目——《以授权为特征的内部体制改革》，欧亚学院借此契机全面推进以授权为核心的二级学院管理机制变革。

二级学院的授权机制变革以学校人事权、财务权和业务权的全面下放为核心特征。欧亚学院每年与各二级学院签订绩效合同，以绩效合同确立财务预算，在财务预算通过学校预算委员会审核后，二级学院便可全权处理学院的各项事务。“过去，二级学院招个秘书、买块白板都需要学校的人事处和财务处批准，现在招人、薪资确定及调整、绩效考核、裁员、业务开展等二级学院都可以自己作决定，学校只在年终考查各个二级学院绩效合同的达成情况。”物流贸易学院院长赵军镜说。

为进一步约束行政权力对二级学院办学的干涉与影响，打破职能专线间的信息壁垒，欧亚学院在2013年10月开始创建委员会咨议制，共建立七个委员会共同商议学校重大事项。各委员会主任负责召集会议，秘书处设在业务主管部门，委员会参与人员包括与商议事项相关的各部门人员、专家顾问等，以咨议方式为董事会、校长办公室决策提供智力支持。同时，它也成为欧亚学院跨部门协同工作的重要保障机制。

用年轻人

在70余名中高层管理者中，35岁及以下的占近50%，管理团队更新换代后，欧亚学院呈现出全新风貌和气象。

欧亚学院全新战略规划完成后，胡建波明白必须全面“换血”方能将战略落到实处。

“老同志们对欧亚学院的发展做出了巨大的贡献，但他们的想法不容易改变。我要做的是一件长期的事，因此必须要提拔新人。”胡建波说。对于老同志们的再退休，欧亚学院采取了稳妥的方法，先让他们转为高级顾问，从实职岗位逐步退出，并为他们组织温馨的欢送晚会，颁发教育成就奖。“过程虽然有些波折，但还算平稳。”欧亚学院常务副校长刘瑾说。

过去，二级学院招个秘书、买块白板都需要学校的人事处和财务处批准，现在招人、薪资确定及调整、绩效考核、裁员、业务开展等二级学院都可以自己作决定。

老同志们退休后，必须要有新人顶上去。胡建波采取“两条腿走路”的方式：一是提拔一批中基层员工中积极肯干、有潜质的年轻人；二是引进一批具有丰富行业工作经验的青年骨干。提拔的这批人大多在欧亚学院已经稳定工作多年，态度积极，很有冲劲。高层核心岗位的管理者中的几位骨干都担任过胡建波的秘书或助理，对他的教育思想及管理理念更为理解。除了经常在一起讨论学习外，胡建波还决定由学校出资分批次将他们送到中欧、北大、交大等商学院学习，并与西北工业大学合作开办了MBA班，让他们全面树立企业化思维。

胡建波说：“这些年我自己比较得意的，一个是欧亚学院的校园环境，另一个就是欧亚学院的管理团队。在70余名中高层管理者中，35岁及以下的占近50%，或多或少受到我的影响，能够透彻地理解欧亚学院真正要做的是一件什么事儿，并创造性地高效执行。”

欧亚学院副校长李正对这个过程印象深刻。“其实当时不是‘选’，就是‘拔’！我们都不够胜任，自己压力也非常大。虽然有胡校长的支持，但全校上下充满质疑，当时连我们自己都不是特别相信自己。两个30岁出头的毛头小伙子成为校级领导，真的很难想象。”硬着头皮磨练了两年后，李正和张军宏都进一步晋升为副校长，如今各自在工作上都已游刃有余。“即使现在将学校交给他们管理，相信也能比我干得更好。”胡建波说。

招生变革，录取分数跃居同类院校第一

欧亚学院之所以能够形成如此轻盈的招生模式，得益于其独有的基于CRM的400多媒体呼叫中心及新媒体营销平台。

随着欧亚学院质量提升战略的确立，首先必须在招生工作上开启全新方略。2010年开始，欧亚学院对招生办的考核指标从注册人数转至生源质量，高考录取分数成为招生办重点关注的核心指标之一。

国内民办高校的招生模式主要有两种：一是由招生办负责招生工作，但在招生季来临时，会从各个二级学院调取大量的教师和学生参与招生；二是招生办只负责制定招生策略和营销战术，由各个二级学院独立负责各自的招生工作。无论是哪种模式，每年招生季到来时，各个院校都会尽可能多地派出老师和学生，在全国各个城市布点营销、咨询、招生。“尤其是很多民办高校还招收计划外的学生，更需要全面铺开人力才能招收到没有考上统招院校的学生。”欧亚学院招生办主任王丽霞说，“除了庞大的差旅开销外，大量教师、辅导员和学生外出招生，势必会影响学校正常的教学及学生工作。”

2010年，欧亚学院率先终止招收计划外学生，集中精力招收国家统招学生。其次，对招生工作从顶层设计到具体策略都做出颠覆式变革，逐步建立起一个拥有独立团队、营销模式、制度设计、落地方案和过程管控的战斗力十足的招生队伍。

2012年，张军宏分管招生办后，逐步确立起全新的考核指标和团队文化。在很多公办高校，招生部门通常有5～10名员工。欧亚学院招生办不仅设置为独立部门，而且员工多达22人，全权负责招生工作，不再从各个二级学院抽调教师与学生参与招生。

欧亚学院之所以能够形成如此轻盈的招生模式，得益于其独有的基于CRM的400多媒体呼叫中心及新媒体营销平台。

欧亚学院的新媒体营销平台全年无休，全面推广欧亚学院的品牌形象。400多媒体呼叫中心是一个独立的营销平台。每年招生季到来时，招生办员工到各地巡回宣讲，搜集大量的学生信息，经过筛选后锁定相对优质的目标生源，将其信息推送给400多媒体呼叫中心精准地推进电话营销，促成报考。

同时，招生办还每年定期举办校园开放日、教师论坛、教师联谊日等活动，改变大家对于民办高校的传统印象。此外，招生办还改变过去只看结果、不看过程的考核与奖惩模式，建立日、周、月工作计划和日报体系，构建纠偏机制，对整个招生过程全程管控，防止招生中的不规范行为，全面提升家长、学生和中学教师对欧亚学院的招生体验。

经过对招生工作全面系统的变革与再造，欧亚学院的生源质量逐年大幅提升。2015年，欧亚学院文科及理科的录取分数在同类院校中双双位列第一。

重新定义“教”与“学”

技术变革让优秀的教师和好的课程内容不再稀缺，应用型高等院校的核心能力转变为课程设计与教学组织。

随着欧亚学院应用型高校战略定位的确定，重塑教学体系成为最具紧迫性但又最需要持续探索的一件大事。

2006～2010年，欧亚学院积极试错，不断引进海外专家学者和企业界人士参与讨论与实践。试着让不是教学背景出身的管理层开始负责教学工作，逐步探索出“以学生为中心”“以知识的有效应用为最终目的”的独立价值主张，对此老专家们完全不认同。教改工作压力很大，但始终没有停止步伐。

2010年开始，欧亚学院将过去几年的成功经验和失败教训做了一次系统总结，结合全新思考进行体系化梳理，吸收了大量西方的教育思想和理念，在此基础上逐步形成欧亚学院自有的一套与应用型高校的战略定位相匹配的教育教学体系。

欧亚学院教学改革的底气来自全新技术变革时代的来临。“技术变革给了民办高校一次弯道超车的机会，原来谈教育与教学，核心要素是教师、课程、内容，技术变革让教师资源不再成为问题，好的课程内容也处处皆是，高校的核心能力转变为课程设计与教学组织。”李正说。

欧亚学院正在运行的教学体系最大的创新在于改变过去传授为主的培养模式，强调以学生为中心、以学生对知识的有效应用作为教学评价效果。

早在2006年，欧亚学院就全面铺开应用国际流行的BlackBoard在线学习系统。2012年，欧亚学院又从台湾引进专为欧亚学院实施翻转课堂教学模式定制的TronClass系统，与欧亚学院的教学管理平台完全互通、数据共享。

在TronClass平台上，教师将课程培养方案、教学大纲、课件、视频制作完成后，学生可以在PC端、移动端随时在线预习。进入课堂环节后，通过雷达扫描几秒钟就能完成点名，考勤分数记录在案。随后进入翻转课堂，课堂以分组讨论、教师点评为主要学习模式。与此同时，考试环节也不再以期末考试作为唯一评价指标，而是包括考勤、线上作业、课堂讨论、期末考试等按权重综合测算，对学生实施全过程评价，最终成绩由系统自动生成，学生可在线查看成绩。目前，翻转课堂覆盖欧亚学院近10%的课程，未来三年预计将覆盖50%的课程。

从最初的BlackBoard系统，到麦格劳希的在线写作系统、ICAN网络教学辅助平台，再到如今的TronClass，教师在教学上有了更多平台和工具的支持，在教学方法上变得更加多样化，课堂不再枯燥，学生也更加喜欢和投入。

TronClass及翻转课堂是欧亚学院“以学生为中心”全新教学理念的集中应用体现，欧亚学院系统教学变革还包括课前设计、课程实施过程、课上组织、课下跟踪，以及最终课程效果的有效验证，此外还有“轮转式”研习、游学营等多种教学形式。

为配合全新的教学理念，欧亚学院在师资端构建了彩虹师资发展规划（图1），由专任教师、兼职教师、学科带头人和海外名师四个层次构成。以物流贸易学院为例，具有丰富行业经验的兼职教师占到全院教师的60%。引进的行业人士包括三类：一是兼职教师，要求每学期必须兼职代课；二是企业导师，不需要代课，但要负责带领学生实操课外实践项目；三是行业顾问，加入学院专家委员会，参与学院重大事项的讨论。

图1　欧亚学院彩虹师资发展规划图

产学研无缝交互

让老师走得出高校，让具有丰富实践经验的专业人士走得进高校。

基于应用型高校的战略定位，欧亚学院决定全面对接行业，建立产学研深度交互模式。2014年，欧亚学院将科研处改组为研究发展处，创建产学研交互平台。

经过2014年一整年的探索，欧亚学院研究发展处梳理出三大业务领域。

首先，服务于高等教育领域。相对于社会上的咨询公司，欧亚学院与国内高校有着相通的语境，对其痛点也比较了解，最重要的是欧亚学院在自身的变革过程中积累了很多最佳实践，沉淀梳理并产品化后，可输出至各大高校。

其次，服务于区域经济，包括政府与企业。欧亚学院希望能够成为区域经济发展的协同者，这方面对接最多的是二级学院。例如教育信息化研究所与陕西省教育厅合作的智慧校园和数据融合项目、休闲管理学院及通识教育学院与陕西省公安厅交警总队合作的高速路段限速调研项目，以及信息工程学院与华为、中兴在招聘、培训等领域的深度合作等。

第三，将人文教育学院的幼教专业和通识教育学院倡导的全人教育相结合，推出关注儿童教育与成长的相关学习产品，如读书会、游学营、夏令营等。

过去，欧亚学院二级学院的基本建制是：每个专业有教研室，负责组织老师实施教学；另设有教辅部门，负责支持和监督教学过程。欧亚学院推进产学研互动后，各个二级学院打交道的对象增多了，企业进入后可以嵌入教学环节，从学校单一主体实施教学转变为学校与企业等多主体联合实施教学。行政教辅部门也从对内转为对外，以物流贸易学院为例，院办公室成为合作发展部，负责外部合作资源的整合与维护。

图2　欧亚学院智慧校园解决方案

图3　欧亚学院产学合作模式演进

再以教育信息化研究所为例。欧亚学院在2012年成为国家教育信息化改革试点院校中唯一的民办高校，经过两年多的实践，形成了独具特色的智慧校园解决方案（图2）。欧亚学院成立教育信息化研究所，将过去两年多的实践沉淀为智慧校园最佳实践解决方案，向有需要的高校、中小学等教育机构输出信息化咨询服务。“在政策上，欧亚学院大力支持参与产学研工作的团队，除了学校的必备开支外，其余收入全部归团队自由支配。”教育信息化研究所副所长罗征说。

欧亚学院产学研深度交互模式打破了过去高校产学互动大多局限于联合培养学生的模式（图3），而是既将老师引出校门，也将企业项目、企业界人士引入校门，同时设立研究发展处这个专门机构搭建平台、整合资源，为产学研交互打通经脉，让老师走得出高校，让具有丰富实践经验的专业人士走得进高校，最终将成果反哺于欧亚学院的人才培养。以非常灵活、柔性的管理模式支持“模块+项目”的应用型人才培养新模式。

2015年，全面推进仅一年的欧亚学院产学研项目就实现创收1 850万元，2016年预计将突破3 000万元。

“社区+社团”学生管理新模式

通过“社区+社团”学生管理新模式的实施，欧亚学院的学生活动变得更加丰富和有目的性，目标感和价值感更强。

欧亚学院的学生管理可以分为三个阶段：1.0阶段为“保姆式管理”，2.0阶段为以学生为消费者的“服务型管理”，3.0阶段为“以学生为中心”的社区化管理。

“欧亚学院经过调研发现，学生约70%的日常行为都是在公寓生活中养成的。学校将公寓管理交给楼管负责的方式有诸多弊病，我们希望学生在每个环节都能获得专业人士的指导，于是推进实施‘社区+社团’的学生管理新模式。”欧亚学院常务副校长刘瑾说。

2015年，欧亚学院开始在新生中实施无差别住宿，2015级6 000多名学生不再按学院、学科入住宿舍，而是要求每个宿舍至少有来自三个专业的学生“混住”。一是有利于不同专业思维的碰撞，二是有利于学生拓宽社交面，三是有利于各个学院相关活动资讯的跨专业传播。各个二级学院60%的辅导员统一划归学校学生发展处，由学生发展处指派辅导员分片区直接对学生进行服务与管理。同时，欧亚学院实施“客厅计划”，邀请知名建筑设计师在各个宿舍楼之间建造充满设计感的连接建筑，给学生提供大量的公共活动空间。不同宿舍、不同专业的学生可在其中举办各类公共活动。欧亚学院对学生事务工作进行全面梳理，将梳理出的125项工作中的60%统一划归至学生发展处，让二级学院不再卷入繁琐的学生事务，专心提升教学质量。

与社区化改革同步推进的是社团化改革。欧亚学院共有81个学生社团，学校要求每个学生必须参加一个社团，因为学校的大型活动不再以学院和专业为单位，而是逐渐转为以社区和社团为单位。欧亚学院除了建设以兴趣为导向的社团外，最大特色是组建了很多服务于学校及二级学院具体事务需求的社团。例如，有专业为举办各类论坛提供支持工作的社团，有专业从事助教工作的社团……甚至很多学院教学楼的环境卫生都是由专业社团在负责。学校以类似外包方式将这些工作交给专业社团，提供大量勤工助学岗位，锻炼学生的工作能力。随着欧亚学院产学研人才培养模式的推进，各类专业社团参与企业项目的机会也越来越多。

通过“社区+社团”学生管理新模式的实施，欧亚学院的学生活动变得更加丰富和有目的性，目标感和价值感更强。2015年清华大学教育研究院“中国大学生学习与发展追踪研究（CCSS）”显示，欧亚学院学生的社会实践、社团活动时间远高于国内同类高校的平均水平。

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胡建波将中国民办高等院校的发展划分为四个阶段：1.0阶段（1980～1999）：以市场需求为导向，自考助学，建设校园，扩张规模；2.0阶段（2000～2007）：进入统招体系，完成规模扩张，以评估为导向，规范教学；3.0阶段（2008～2015）：以学生为中心，强调产学合作培养人才；4.0阶段（2016～）：互联网模式下的全新教育生态。

在前两个阶段，欧亚学院跟着其他规模领先的民办高校的脚步发展。3.0阶段到来时，欧亚学院经过系统变革完成弯道超车，并已先行一步开始迈入4.0阶段。据第三方调查公司麦可思“2011～2014届中国大学校友推荐度调查”结果显示，这四届欧亚学院校友对母校的推荐度平均数高于同类本科院校约14.3%。

过去十年，欧亚学院完成了从愿景到战略、从组织结构到核心团队、从招生到教学、从产学研到学生管理的全体系重构。从此，欧亚学院彻底转身成为一所拥有自身价值主张、国际化的办学理念、创新教学体系、特色化学生培养及管理模式的独树一帜的民办高等院校。