聚合与裂变中的眼镜行业—— “十三五”十二人谈之六

文/沈

“十三・五”十二人谈

聚合与裂变中的眼镜行业
—— “十三五”十二人谈之六

文/沈

编者按：新常态下，面临更多机遇，也面临更多挑战。对于眼镜这个大健康行业来说，应该怎样进行结构调整和转型升级？随着中国经济发展进入到新阶段，眼镜行业必须从低端、低附加值、产能过剩、劳动密集型的产业转向大力发展高附加值的、知识和技术密集型的、符合消费结构升级的方向，重塑竞争新优势已成为眼镜行业的重大命题和当务之急，这不仅关乎到每个眼镜企业的命运，更关乎到整个眼镜产业发展的未来。“凡事预则立，不预则废”，为此，本刊特别推出的《十三五规划12人谈》栏目，特邀业界12位有识之士，以审视大势的眼光，结合行业实际，畅谈对“十三五”的期许，给同行以启迪，未雨绸缪，系统谋划，趋利避害，赢得发展的主动权，脚踏实地，成就眼镜业的辉煌梦想。

《三国演义》开篇的第一句：话说天下大势，分久必合，合久必分。用这句话来形容眼镜行业的未来走向非常贴切。

分久必合，整个行业将走向聚合

中国眼镜行业与全球大部分国家和地区的行业格局最显著的差别就是“分散”，即使与国内的其他消费品零售行业相比，也是集合度最低的一个产业。

据统计，整个行业有58000家门店，隶属于13000多家企业（品牌），也就是说：平均一个连锁店只有4家分店；事实上，个体单店在数量上占据绝对多数。品牌方面也是如此，无论是镜架、镜片还是太阳镜，牌子之多令人眼花缭乱，但要列举出几个消费者广泛知晓的品牌却又少得可怜，在某些领域甚至全部是洋品牌的天下。

这种过度分散的局面引发了一系列的问题。

首先，信息传播的效率低下。许多同行都在呼吁要做好消费者教育工作，然而实际上连做好行业内教育都是一件堪比登天的事情。一个最简单的例子：日本睛姿眼镜2011年9月推出防蓝光眼镜（电脑防护眼镜，JINS PC®），至2013年4月已经在日本市场售出200万副；推广之迅速令人瞠目；而在国内，2013年部分厂家推出防蓝光眼镜系列，但时至今日还有很多行业从业者对防蓝光的概念模糊不清，仍有为数众多的店铺尚未销售。

信息传播效率低还导致了商品周转率低和售罄率低。另一个例子：国内某知名品牌太阳镜每年2月份推出新品，至年底（大约11月份）收到从市场上收回的返厂滞销品，这其中居然有30%的款式实际上是当季畅销款，很多门店苦于补不到货，但因为信息拥塞，有货卖不掉的店铺并不知道手上压的其实是别人翘首企盼的。

其次，内耗严重导致成本虚高。眼镜行业背负“暴利”的骂名已有多年，但如果剖析一下成本会发现，我们虽然没有获取暴利但的确把很多成本转嫁给了顾客，导致顾客丧失了购买的价值感。如同上一个例子中提到的，这个收到退货的太阳镜品牌商肯定不愿意承担退货成本，所以就在产品批发定价时将退货风险转嫁出去；顾客要为眼镜行业的信息不通畅买单。

成本虚高还表现在零售终端层面。大家都知道培养一名优秀的验光师需要很大的代价，同时他们的劳务成本也是比较高的。但是，到最后他们每天平均只能验5个光，企业却要支付相当于验10个光的薪资。还有门店样品的损耗、加工设备闲置、营销推广费用浪费等等。

长期的分散状态使得眼镜行业负重难返；也使得一些新模式的轻公司出现之后迅速蹿红。

一些站在行业前沿的企业家们开始意识到这个问题，所以早在2010年就已经有企业提出整合的思想，但大部分眼镜企业都还是温水里的青蛙，对整合的响应度并不高。2014年，局面出现了转机，眼镜行业开始从整合逐渐向聚合演化。

所谓整合就是一些大型零售企业通过加盟、合作等方式将一些中小企业聚拢到一起；而聚合则更加自觉自发，如同清晨荷叶上的露水会慢慢地向中心汇聚。短短一年多的时间，行业中出现了大大小小十几个眼镜联盟，从东北到西南，从温州到鹰潭，虽然这些松散的联盟还没有完全明白自己的使命和愿景，但至少长久以来较为独立闭塞的眼镜行业终于吹来一股交流合作的新风。

2015年是近20年来行业总量增长最低的一年（很可能2016年会刷新新低），但2015年也是眼镜行业获得资本市场青睐最集中的一年，先后有音米、LOHO、望客、可得、亿超、MO等多个项目获得数千万至数亿的融资。眼镜行业与资本接轨之后，对于整合和聚合会有加速作用。

我们可以想象，在5年或者10年之后，眼镜行业的品牌数量会比今天减少一半甚至更多！

合久必分，商业模式正趋于裂变

长久以来，眼镜行业被称为“半医半商”的行业，但近几年的经营现实却告诉我们，这种“不上不下”的状态其实很不爽，反而是“或医或商”的企业更容易成为“独角兽公司”。

最初，这种裂变是由外而内的。不是行业要变，而是消费者的需求产生了细分。就好像在文革年代，商店里只有一个颜色的衣服，而现在商店里出现了一千种颜色的衣服。不同年龄层的消费者，他们的需求标签发生了变化，所以他们在找寻“门当户对”的眼镜企业来为他们服务。有些消费者关注专业，所以对于医疗属性的眼镜店更为青睐；有些消费者更偏爱时尚，所以投奔快时尚类眼镜的怀抱。

既然消费者用脚来投票决定企业的“生死”，眼镜企业当然也不能“坐以待毙”，于是有一些企业可以做加法和减法。所谓加法，是加强企业的核心优势，直到更高的竞争壁垒；所谓减法，是减除非核心业务，非核心产品，非核心客户。这时，裂变开始在行业内部引爆。

2008年开始，行业内就出现了许多聚焦战略的企业，而近一两年这种趋势更趋明显，从隐形眼镜专卖店到彩妆隐形眼镜专卖店；从青少年眼镜专门店到中老年眼镜专门店；从角膜塑形镜中心到快时尚眼镜。他们往往选择了一个更小众的客户群体和更小众的产品品类，却把产品和服务做到极致。

与此同时，一些行业里的“大象”也开始跳起四小天鹅舞；深圳博士划分出总统店、博士店、快时尚店；宝视达发展出视光中心、专业验配和@CT快消店；宝岛眼镜开出镜客列车……这些举动都在行业引发连锁反应，要么在未来的细分市场中找到自己的位置，要么就被细分。

行业裂变的另一个维度，不是商业模式的裂变，而是行业分工的裂变。眼镜行业的企业将告别大包大揽的方式，而开始走上服务外包的道路。外包的目的不仅仅是通过规模效应来降低成本，同时也充分体现了“让专业的人做专业的事”。加工装配可以外包，物流可以外包，财务可以外包，人力资源可以外包，大家抱着一个思想：把公司做小，把客户做大。

最近有很多人在唱衰眼镜行业，认为大衰退已经开始。但对比国内外行业经营的各项数据，结合眼镜行业的业绩表现，我们乐观地相信：行业总量仍有巨大的上升空间，而同时机会只会留给做好准备的人，这个准备就是“分与合”两个方向。o

沈理，上海理咨询管理机构总经理，视库在线教育平台联合创始人。从事眼镜行业相关工作22年，出版过眼镜行业管理营销丛书《理-解眼镜》。