僵尸文化吃掉好员工

段战江

在大变革时代，商业的快速迭代让很多企业家脱节。他们无法回避越来越尖锐的运营困境和现实难题，自我与人才的双重困境正加深着老板的焦虑。

近两年来，O2O被热炒，传统企业家既不服气，又不甘心，他们冲动试探，可特别尴尬的是，这是他们做O2O试验最失败的两年。特别是传统（民营）企业，没有一家成功完成“逆袭”，甚至几乎没有几个走上正确的转型轨道上。

究其原因，不是模式问题，不是市场问题，而是传统（民营）企业的管理滞后和人才缺失问题，而这一切又都归结于企业家的个人问题。

大老板的独角戏

有一个很有意思的现象，那就是中国的企业特别是民营企业，往往都打着强烈的“一把手”烙印。也就是说，民营企业经营好坏，关键取决于老板的个人能力强弱和见识长短。曾经，这种草莽英雄式的打天下办法，成就了一批优秀的民营企业家，但也极大程度上限制了他们。喜欢也容易一言堂的内部管理氛围和外部宣传套路 ，使得这些民营企业家往往被“严重高估和神化”，而这些人造光环又反过来蒙蔽或惯坏了他们的自我认知判断能力。

也许是受时代文化影响，他们又很喜欢，或很重视“一把手”亲自抓的示范效应。然而在技术变革、组织创新和商业模式已发生“合聚变”的大时代背景下，曾经屡试不爽的管理套路或用人之道突然间统统失灵，热热闹闹地一阵跟风或折腾后，企业往往不可避免地困在“无人可用，无路可走，无法可行”的“三无”管理困境中。

对于这些民营企业家而言，企业变革或转型的最大难堪，就是折腾来折腾去，好像就自己一个人在折腾，反思来反思去，也好像就自己一个人在反思。特别尴尬的是，即使企业发生可怕的体系性溃败和塌方式失败，除了民营企业家轻描淡写或象征性地做些反思和道歉外，企业体系内部几乎没有其他一丁点的反思声音。

在这些企业里，上层保守，中层自大，下层麻木，大家往往都心安理得地接受那些近乎耻辱的失败。或许大家都能觉察出问题，但反正肯定不是自己的问题，每个人只是很警惕地保持“少说话”或“不说话”，庆幸甚至自得自己“高明”“低调”。就这个层面而言，这样的企业文化是悲哀的，寂寞的老板也是可怜的。

千里马在哪儿？

许多民营企业家，特别是传统民营企业家最爱讲的，也最头疼的企业管理问题就是“人才缺失”。人才缺失病是一个结构性危机和体系性失败，而最根本的缘由，往往和民营企业家在人才战略方面犯下的三大失误分不开的。

1.角色失衡问题

对于民营企业而言，特别是规模到一定体量的企业，企业家做事本应分轻重缓急，努力扮好三重角色：第一重角色是老板，想尽一切办法收拢人才；第二重角色是董事长，做好企业战略布局和关键性决策；第三重角色才是CEO，亲自把控企业核心（创新）业务的进度和节奏。

遗憾的是，这三个角色民营企业家往往分不清主次，也把控不了轻重缓急。特别是一部分民营企业家喜欢眉毛胡子一把抓，把绝大部分时间和精力都沉浸在日常性管理事务和诸多部门间的沟通协调中，使得前两重角色的精力投入分配严重不足，几乎是缺位的。

正如雷军所言，“找人是天底下最难的事情”，当然也是最耗精力的事情。可许多民营企业家恰恰在这方面投入严重不足，也最不重视。

事实上，人是最关键的商业竞争因素。谋事在人，成事在人，变数最大的还是人。如果没选对人，或者没认真选好人，企业发生的一切体系性失败和结构性危机都必然是预料之中的事。

2.识人辨才问题

过去二三十年里，许多成功的民营企业家借时代东风，让企业获得快速的成长和超规模的发展。在这个过程中，招聘人才、选用能人也是他们的必修课。因为经验丰富（用他们的话讲，就是什么人没见过），所以他们在识人、用人方面一直很自信，曾经也聚合团结了一批能人，为企业的成功和发展做出了巨大的贡献。

但是，管过很多人不等于就一定能管好人，曾经有效的管理（套路）也不等于永远有效。以快递行业为例。外界往往惊奇动辄几万、十几万、甚至几十万的快递员工如何管理，总觉得能管控这么多人的民营企业家肯定是多了不得的牛人。

其实就管理本质而言，这种“管理奇迹”也没什么秘密或神奇可言。快递毕竟是一个相对简单的行业，只要战略方向专注，组织架构合理（科层化+军事化），技术手段到位（譬如领先采用巴枪、GPS、自动分拣线、WMS仓储管理系统等），加上财务制度严谨点，对团队的激励再大方些，管控也不是件太复杂的事。

可惜的是，建立在这些成功经验心得上的用人惯性思维，又往往会在很大程度上限制民营企业家的人才视野和用人格局。

许多民营企业家，往往采用一种貌似聪明、实则鸡贼的投机人才观，很容易或很喜欢，把外来高级人才当“狗皮膏药”用。往往企业什么地方有问题，就会尽快通过招聘或推荐一些“新型人才”来救急，过一段时间发现不灵，就撕掉再换一张。换来换去，病没治好，反而得到的结论是外部“人才膏药”不灵。

当然，有些“膏药”不灵也是事实。譬如这几年流行的O2O，许多传统企业在转型之初，特别喜欢招聘一些BAT及其他电商平台的的小中层，来“换血”或“补钙”。本是想弥补企业互联网能力的短板，结果在实操中，却是相互不服气，相互不交融，各种想法乱打架，里面渗不进去，外头也融不进来，最后往往两张皮，乱得一塌糊涂。

而这些失败教训又反过来，强化企业内部自大的封闭文化，总觉得外人不行，结果是，最关键的岗位往往只用自己人。如此周而复始地犯错，不但导致“换血成本”越来越高，而且也使得企业的人才梯队进一步固化，内部高层流动性越来越小，可选将才也越来越少。

对此，传统的民营企业家必须深刻反思三个问题：

其一，企业转型期需要一个什么样的高级人才清单？

其二，如何寻找、吸引一流的人才加盟？

其三，最适合企业的高级管理人才和战略级的合伙人，由谁判定，又该如何判定？

3.用人原则问题

许多传统民营企业家用人往往有三大原则性失误，一是最信任的人没能力担当；二是最该担当的人不被信任；三是想当然地重用不该重用的人。

企业家最信任、最重用的当然是那群和他一起打拼过来的老臣。从某种程度讲，这批忠心耿耿的老臣经历了时间和实践考验，十几年的关系磨合，多重岗位的历练，加上年富力强（目前传统企业的中高层骨干年龄普遍都不算大），本应理所当然是企业家最可依赖的“重臣”。

可遗憾的是，这批老臣往往“忠而不重”，都会不同程度让民营企业家失望。许多有野心、有抱负的民营企业家最大的纠结和痛苦也在于此，他们往往高估了自己兄弟的学习能力和进取野心。他们认为自己努力、好学、上进、爱折腾，兄弟们也应该有样学样。可事实上许多老臣们并不这样想，一是学不动了（真是能力有限），二是没动力学了（在企业体系内职位已经高得不能再高），三是人各有志，他们可能已经不想折腾了。

近两年的传统企业O2O转型大潮中，几乎鲜见成功案例，最大的问题就是电商团队人才架构的不合理。往往是外行指导内行，许多电商人才敏锐的市场嗅觉和反传统（套路）的管理“活性基因”，往往会被“内部人（老板的人）”的阶层意识和官僚思想扼杀，加上盛行传统企业内部的山头文化和公司政治，终是无法形成有效的合力。大部分结果都是团队被无故拆散，精英被秩序扼杀，最后将士寒心，人心涣散，整个项目呈现塌方式溃败或悄无生息的死亡。

其实在这个一切都有可能的时代，不走寻常路也差不多成为常态，就怕没原则。特别是在人事方面，选用什么样的将才，一定要有基本章法，不能靠一己之见，想当然靠感觉来提拔，更不能对关键人选的判断，建立在身边人的偏见或想当然的成见之上。商场如战场，如果带兵的将军选错了，无法服众，不乱才怪。

过时的“乖”文化

许多传统民营企业的企业家特别爱讲企业文化建设，也特别痴迷企业价值观的提炼和灌输。然而，那些词藻华丽、对仗工整的企业文化往往沦为一种精致的形式主义，除了贴在墙上之外，实际意义和影响都不太大。

随着管理主体的代际更替和互联网文化的日渐浸淫，新一代员工多是85后、90后，他们根本没办法接受这种装模作样的企业文化。现实中，绝大部分企业的企业文化已经沦为一种可怕的“僵尸文化”，无论管理机制，还是考评体系，无论人事培训，还是组织架构，基本写在纸面上的是一回事（明规则），实际操作的又是另一回事（潜规则）。

潜规则的导向有三个目标：揣测领导心意，拍马顶头主管，花式完善KPI。

这种官僚封闭却自成生态的管理导向，不但让高高在上的老板离企业的真相越来越远，而且也让企业员工渐渐丧失了创新激情和奋斗活力。“乖”和“隐忍”往往成为，许多民营企业内部的第一生存法则。既然只能乖，那么老板们提倡“人人争当出头鸟”也只能当个笑话听了。毕竟，做个“缩头鸟”保住饭碗，对大部人来讲才是第一生存要义。

令人沮丧的是，这种表面光鲜却又毫无用处（甚至危害颇大）的企业文化建设在国内非常流行，许多传统互联网企业，甚至年轻的创业团队也被传染得非常严重。这也是为什么许多标杆性的互联网大企业，竟然也越来越不可爱的最大缘由。

换句话讲，中国的绝大部分企业根本不懂管理，或者不懂以人的尺度来进行管理。华丽的词藻下，我们所得意的制度管理，所信奉的人事规则，从上到下，从里到外，其实都浓浓渗透着封建陈腐的霸王气息和恣意妄为的草寇本色。

与国外的苹果、谷歌、脸书等这些新时代的伟大企业相比，我们的差距何其大！国内的企业家除了见识和能力之外，恐怕最大的差距就是不懂如何构建先进的企业文化，以及如何组织高效的顶级人才团队。

除了学来一些肤浅的皮毛创新，譬如在办公室里放置些玩具和零食，其实还差很多。时代真是变了，新一代的年轻人不可能再“乖”了，他们不可能为了一点薪水而隐忍，他们更在乎的是平等的尊严和生活的快乐。

从这个层面讲，我们的民营企业家除了一腔变革的热血和豪情外，真是应该花更多的时间和精力，从人性的角度去研究和琢磨新世代人才的追求和需求。毕竟，人才是最有价值的企业财富和变革利器。