开卡车卖“工业4.0”

刘娉婷

销售自动化设备，多数销售员的惯用方式都是参加展会、开新品发布会，或者带客户到工厂参观。即便在工业4.0的概念兴起后，这些做法也基本没什么改变。

受互联网启发，西门子自动化部主管刘力康想了个销售的新方法—建“移动体验中心”。“很多人一听自动化，就觉得是在工厂和机器打交道，他们不知道这些东西具体能用来做什么、有什么差别。”刘力康说。

展会式销售通常将产品冷冰冰地摆在一个地方，刘力康认为这种方式完全让人无感。他想把这些设备装进一辆卡车，设计一个每个人都能玩的体验中心。

这个移动体验中心的互动设施之一是“健康秤”，用户站上去，可以测出身高、体重等指数。健康秤能自动完成这些工作，还能与用户互动，其背后是西门子的自动化产品在控制。体验完，销售员就可以把整个故事告诉体验者，比如身高、体重等指标是使用什么传感器测出来的。“整合到一个故事里去，客户才会对我们的产品有更深入认识。”刘力康说。

方案刚提出时，刘力康听到了很多“不靠谱”。有的同事认为，用卡车运营会发生各种临时困难，比如出现故障、罚款怎么办？另外，要提高卡车的利用率，就要调动全国的销售系统，那如何统筹安排？这些问题都需要刘力康给出一个方案。此外，对他来说，还有一个最大的困难，就是一旦做成全国性规模的活动，就要面临不小的资金压力，因为卡车需要设计和运营。西门子的德国总部也发来提醒，说明国外市场有过类似尝试，但整个过程非常麻烦，所以此前在国内没有尝试。

担任部门主管之前，刘力康做过4年产品经理，他发现客户正趋于年轻。过去，他只要把握好“价值销售法”，就能赢得大部分订单。简单说，这种方法就是针对不同客户群，兜售不同的产品价值。比如向工程师介绍时，刘力康通常侧重说明“系统如何帮他们更容易地编程”；如果对方是CEO，他又会强调产品在缩减人力成本方面的成效。但面对年轻客户时，刘力康发现，销售时只诉求价值已经不够，工业4.0时代的产品更加先进，但这一点并没有通过展会这种销售形式体现出来。

“这不单单涉及到一个事业部的产品。”刘力康说，最好能说服各个事业部都参与他的新销售计划。既推介产品，又能从每个事业部都找到资金支持。销售经验告诉他，在内部做跨部门沟通，有时候就是一种内部销售。他兜售的概念就是全集成自动化，除了健康秤的故事，他还召集各事业部的同事共同讨论，开发可以应用到他们各自产品上的相似“故 事”。

半年后，这个卡车项目上线了。一年时间里，刘力康的团队开着它拜访了几千家客户。它现在是整个销售部门最欢迎的项目。

今年是刘力康在西门子的第五年，不少同龄人都跳槽去了互联网公司，刘力康认为传统行业中依然存在着很多创新的可能性，比如融入互联网和云计算等概念。以管培生身份加入这家公司时，刘力康就想好了向管理线发展的职业路径，“你需要把创新的想法和多元的理念带给整个团队。对创新的需求一直都在。”刘力康说。

C=CBNweekly L=Liu Likang

C： 入职时为什么不做工程师而选择当管培生？

L： 西门子招聘工程师都要求有工作经验。我刚从学校出来，很难直接进去。管培生有很好的轮岗机会，可以让我了解西门子的业务和架构，其中包括到德国总部轮岗。轮岗后，我对自己的规划是向职业经理人、管理方面发展。

C： 有哪些管理经验可以分享？

L： 要用工作激情感染团队。年轻人和新老员工在我们这里有非常大的区别，他们的表现和激情程度非常不一样。第二是新理念的输入，包括“互联网+”的理念、跨文化的理念，还有一些我们说的创新性的工作方式，或者推广方式。

C： 对职场新人有哪些建议？

L： 就我们传统行业来说，职场新人要花一些时间来积累和沉淀自己，而不是一出现和自己意愿相违背的情况就想到跳槽。要有耐心地打几年基础，多和老同事交流，向他们学习。