张瑞敏的互联网试验

吴洋洋

对于如何把一家公司变成商学院的研究样本，没有谁比67岁的海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏更擅长了。

2016年9月柏林国际电子消费展览会（IFA2016）在德国柏林举行。作为全球知名的家电制造商，海尔照例参加，展台主角包括馨厨冰箱、紫水晶洗衣机、Homekit空调等。海尔打算在2017年年初将这些产品引入欧洲市场。

不同于传统冰箱、洗衣机和空调，海尔宣称，这些都是公司内部孵化出来的新玩意儿：智能家电。

以馨厨为例，在这款冰箱的开门上，一块触摸屏镶嵌其中，上面显示了爱奇艺、蜻蜓fm、1号店、易果生鲜、豆果美食等App，表示消费者不仅可以用这款冰箱储藏食物，还能在厨房里边做饭边听音乐、冰箱里食物不够了也可以现场下单补货。

这款冰箱是由一个叫做“小微”的新型组织孵化出来的。像细胞裂变一样，海尔现在有3000多个小微，相互独立，通过有机联系形成一张网络。

“外面很多人还认为海尔是一个传统的家电制造企业，但实际上这里已经天翻地覆了。”吴勇对《第一财经周刊》说。他是海尔冰箱平台的平台主，馨厨小微是其旗下统辖的6个小微公司之一。在海尔，吴勇也被称为内部创业者。

一场自2000年开始的变革，正在改变这家家电制造商的基因。它的新项目都具有互联网特征，要么产品可以联网、人机互动，要么商业模式是互联网平台式的，总之，你很难再从它们身上感受到强烈的老海尔痕迹。

但在外界看来，这和赶互联网时髦的公司似乎没什么两样。近年来，因概念强于需求、技术创新并未发生质的飞跃，各种以联网为核心特色的智能家电产品不断遭受质疑。海尔面对的质疑则更多，其中典型的包括“变相裁员”“越变革市场份额越小”以及“海尔常年变革，为何不见明星产品诞生”。2015年，海尔遭遇上市以来的首次业绩下滑，根据青岛海尔年报数据，营收同比下滑7.41%，净利润同比下滑19.42%，令各种唱衰海尔组织变革效果的舆论达到顶峰。

就在出发去柏林参展之前，海尔2016年上半年的财报出炉，营收同比有所回升，但它还需要继续面对一个令全行业集体头痛的老课题：透支家电市场的家电下乡政策结束后，行业整体下滑趋势看起来不可逆转，海尔该怎么应对？

对外界的质疑，张瑞敏基本不怎么回应。事实上，这些质疑多少也契合他的想法：海尔不想再做它曾引以为傲的家电业制造商了，而想成为聚集创业者的平台。家电仍然是其主要投资对象，但海尔将变身为一家“真正的互联网公司”。

“和市场、时代不符合的东西都是错的，你必须要改，不能自以为是。我们从上到下知道，海尔不再是一个企业，而是试验田。”8月的青岛海尔总部，张瑞敏在接受《第一财经周刊》专访时说。

尽管在尽力脱离制造业的品牌形象，但你也可以说这位执掌海尔32年的领导者从来没有什么根本改变。从1980年代砸冰箱开始，他就一直在通过否定之前的举措来不断改造公司。

在这个试验田中，每个人都要在其所处的位置上，承担各种新变化所带来的影响，甚至是暂时性地不均衡或者不合理。

吴勇记得很清楚，2013年，他在泰国主导海尔在当地市场的业务，集团在国内正推行全面创业—所有的职能部门和产品线都“拆分”了，形成3000多个小微公司（按职能不同分为产品小微、研发小微、采购小微、生产小微和销售小微等），所有小微主都需要竞争上岗，而他们的身份则从海尔员工变为创业者。

“当时就想这边有创业机会，泰国市场再怎么做也就20亿人民币的规模，国内则是200个亿。”吴勇说，听闻改革消息，他很快决定回国。

吴勇想竞聘冰箱平台的平台主，当时竞争该职位的共有3个人，每人要向评审委员会提出自己的工作预案。吴勇最后拿到这个职位，因为他清楚地回答了两个问题，第一是如何完成财务上的指标，第二是如何帮平台里的小微实现与公司战略一致的转型。从产品层面讲，转型的要求之一，是小微企划的新产品都要可以连接互联网，由“电器”过渡到“网器”，而商业模式上，则要实现从单纯的硬件收入转变为结构更多元的生态收入。

吴勇的创业进度是在2014年加速的。这年年底，他决定换掉智胜冰箱的小微主，理由是该小微主给出的产品开发方案不够智能，虽然在制冷技术上有些升级，但不能与用户交 互。

“我不能等你打仗打输了再来看你的问题。”马上，吴勇就从海尔的人力资源平台上寻找面试新的小微主人选。

吴勇之所以这么急迫，部分原因来自于海尔在2014年为加速改革进程而启动了“人单酬合一”制度。

这项制度把每个人的薪水和所参与的项目业绩挂钩。如果一款产品的市场表现不好，跟这款产品相关的所有人都只能领基本薪水1680元，相当于青岛的低保水平。在这项制度之前，海尔实行的是“人单合一”—每个小微都运作各自的产品，但薪水还是固定的岗位薪资。

这其实是海尔持续变革中的众多节点之一。

尽管声称要变成一家互联网公司，但海尔变革的用意，并非是要应对互联网对传统产业的冲击。张瑞敏更关心的问题是企业如何解决长大以后便难以回避的“大公司病”。

2000年的达沃斯论坛，其中一场会议以“战胜满足感”为主题讨论“大公司病”，张瑞敏是参会者之一。

“我受到很大触动。”他对《第一财经周刊》称。1980年代开始，张瑞敏一直热衷于通过学习外部经验来为海尔找到更好的管理方法。曾经，通过学习日本的公司管理，海尔的执行力获得提升，短时间内在销售区域和产品线多元化两方面实现快速扩张，成为中国销售规模最大、产品线最多元的家电制造企业。

这个过程中，作为公司的最高管理者，张瑞敏却愈发感到力不从心，“企业规模越来越大的时候，可能市场有新机会，但是你发现不了，等你发现了，机会已经过去了；或者你发现得挺早，可等你内部协调完各个组织，机会又被别人先拿去了。”张瑞敏觉得，低效正是大公司病的表现，他认为互联网技术可以被用来改造公司效率。

从达沃斯论坛一回到青岛，张瑞敏对内便提出“不触网，就死亡”的说法，聘请IBM定制了公司的IT系统，发起“市场链变革”，让研发、采购、生产、营销、销售等职能部门之间相互虚拟结算，尝试把市场的压力传导至企业内部，推动企业内部对市场快速反应。

此后，海尔的组织管理模式又历经几轮重大改革。 2005年，海尔推行“人单合一”制度—允许个人可以跨职能部门发起项目，就某一新品或新项目组成自主经营体；2012年，张瑞敏干脆把公司底层架构，即采购、研发、生产、销售、人力资源、财务等供应链上的职能部门全“拆”了，形成几千个有各自财务报表的虚拟小微公司。完成这一步之后，张瑞敏觉得海尔算是进入一个新境界—“不再是一个指令性组织，而是变成了一个创新性平台”。

在几千个小微和公司高管之间，海尔只设置了一层管理层，就是吴勇这样的平台主，由他们统筹属性相似的多个小微，在小微的实际操作和公司的战略之间做平衡。8.6万人的海尔因此变成一个只有3层结构的扁平公司。小微主和平台主都需竞聘上岗，这意味着原来金字塔式架构中的1万名中层，要么通过竞争成为某个平台的平台主或者某个小微的小微主，要么进入某个小微成为打工者，要么，直接失业。

这样一来，“产品上市流程全变了。”吴勇说。

以馨厨冰箱举例，在这个由8个人组成的小微里，其中两人做“用户交互”，即盯着各种社交平台，通过交流互动来发掘目标客群对冰箱产品的需求点。另外，他们也会把产品设想丢出来，跟消费者讨论那样的产品是否正是他们需要的。

按照设定，6个冰箱小微之中，馨厨负责捕捉“向往品质消费的公司人”这一细分人群。通过“交互”，他们发现：年轻人觉得厨房是个枯燥的场所，他们希望在厨房做事的同时，还能兼顾娱乐。这一意见反馈到该小微内的“产品企划”小组，这个小组的4个成员经过讨论评估，认为功能和娱乐兼具的冰箱产品值得开发。

该项目相关的讨论进度，会更新在名为“U+”的海尔内部信息系统上—各种研发小微、采购小微和下游的制造小微、销售小微，会随时在这个系统上寻找“生意”。一番抢单和讨价还价后，馨厨组建了共同开发和销售这款新冰箱的全流程团队。

现在，海尔每款产品的上市都是按照这个流程来操作。为了满足不同的功能，海尔有上百个产品小微，而每个产品小微同时企划的新产品可能不止一个。也就是说，在海尔内部，同时围绕着上百款新产品，相同职能的小微彼此竞争，而职能不同的小微之间自由结合，最终形成一个复杂的网状协同结构。

传统模式中，每个职能部门的工作都像是产品上市流程中的一道工序，张瑞敏把这种组织生产方式称为“串联”。产品企划者提出创意后，就交付给这个大系统去运作，类似宝洁等跨国公司品牌经理的职责。在海尔新模式中，产品企划者可以“全流程”地把控一款产品的供应链，这种模式被称为“并联”。

“未来一定是社群经济。这意味着组织内部必须变成并联模式，成为一个网络化的组织，才能应对这一点。”张瑞敏对《第一财经周刊》说。

同时，通过对诺基亚的研究，张瑞敏还有另一个担忧—2014年，微软完成对诺基亚设备与服务部门的收购，但曾被视为明星公司的诺基亚的员工却在职场上不受欢迎。原因是诺基亚分工太细，“如果每个人分得越来越细，听命于上级，最后就和市场完全绝缘了。”

基于这层新的担忧，2014年，试验进一步提速，对海尔的改革进入到一个要见效果的阶段。在人单合一的基础上，“员工个人薪酬”这一维度也被加入试验范畴，推行“人单酬合一”。产品企划者除了把控供应链，也真正对企划结果负责。张瑞敏认为，改变激励机制，才能推动这些小微实现真正的市场化运作。

业绩考核的目标也日益明确：用户量和利润。

今年早些时候的上海家博会上，海尔展出过它的个性化定制平台—众创汇。这个小微已成功推出Hello Kitty系列家电。让冰箱、洗衣机或空调拥有粉红色Hello Kitty外壳的创意，就来自众创汇网站上的一位消费者，设计—主要是外壳—来自该网站上的注册设计师，生产则由位于胶州的海尔“互联工厂”负责。它的车间流水线上装满了传感器，工人不仅知道手上正在加工的产品是谁下的单，产品制造进度也能实时显示在车间外的监控屏幕上，以及下单者的手机里。

“外壳设计只是最简单的定制，你还可以提出更颠覆性的想法，可能涉及核心技术改变的，这也是我的运营方向。”众创汇小微主崔慧明说。

“要变成互联网时代的企业，最起码要做到和用户的零距离。”产品策略上，张瑞敏也追求与用户的连接，先把“电器”变成“网器”，用户可以推动产品的体验不断迭代。馨厨冰箱体现了这一点。

每周六上午的公司战略会，是平台主和小微沟通和分享经验的重要时刻。只要不出差，张瑞敏都会参加。参会者都知道，他非常重视销售额和用户数。后者指的是有多少产品是由真实客户买走的，而不是堆在仓库里，或者售出之后跟消费者断了联系—不能联网的非智能家电也属于这种状况。两个数字中，最让他着急的不是销售额下降，而是孵化小微的用户数指标迟迟没改善。

海尔一直想抓住自已的用户，知道他们是谁，并与之保持足够的联系活跃度，而不再是像传统家电制造企业所经历的那样：一个消费者在付钱购买了海尔的产品之后，除非是遇到售后质量问题，才会主动打电话给客服，否则便与海尔彻底断了联系。

张瑞敏一直在思考这么多年来物联网概念始终“叫好不叫座”的原因。“物联网提出9年了，始终没有引爆。原因很简单，大家光去盯着物了，把物和物智能连起来，而没有让物和用户连起来。”张瑞敏说。

十多年前，海尔推翻IBM为其开发的内部信息系统，重新自主开发了把用户和供应商都连进来的cosmo系统，目的就是为了获取用户。今年6月，海尔完成对GE家电业务的收购，某种意义上也是为了用户—GE手里那些高端家电领域的用户。根据家电市场研究公司捷孚凯（GfK中国）的数据，国内中高端家电（3999元以上）市场的份额从10年前的43%增长到了2016年的58%。意味着海尔等国内家电公司擅长的中低端市场正在萎缩，它需要了解那些购买高价家电的消费者到底是哪些人。

海尔对于利润的定义也正在发生变化，变得更有针对 性。

去年，青岛海尔（600690.SH）的净利润下滑了19.42%。作为上市公司，这样的财务震荡会直接影响到它的股价。“那个与他们（员工）没关系，只是我一个人，我准备好承受就好了。”张瑞敏深知，要想让激进的改革继续下去，财务保障必不可少，“实际收益在下降，但是利润是上升的，原因在于大家都要盯着的。”这两年，海尔创造了多个财务工具来平衡组织变革与业务增收之间的矛盾冲突。

传统公司的损益表只有一种，只要把货品压给渠道，就计入销售收入。但张瑞敏认为，这种损益表已不再适用于采取“零库存”定制化生产销售的海尔，更不能反映平台型公司的价值。于是，对于实现零库存销售的转型小微，或者是像馨厨及众创汇一样能为合作者创造价值的孵化小微，海尔又分别自创了两种新的损益表—“顾客价值表”和“共赢增值表”。

庞大的海尔被拆成3000多个小微企业之后，这套精细化核算方式成为统一不同个人和组织之间利益的工具。利用3种不同的损益表，3000多个小微正在参与的转型之路，被清楚划分成3个台阶：上百个产品小微，目前使用传统损益表和顾客价值表的小微仍占了大部分，它们是海尔营收和利润的主要贡献者，使用共赢增值表的小微目前都处于孵化阶段，尚未盈利。

真正挑战的，还在于商业模式。传统家电企业的盈利来源非常单一，就是靠销售硬件获利。张瑞敏认为，互联网时代，不能只靠卖电器产品挣钱，小微未来还应该不断获得“生态收入”，即来自第三方的收入。

在吴勇眼中，馨厨冰箱已不仅是一台用于冷藏食物的冰箱，还是一个“健康美食的平台”。触摸屏的背后是一套深度定制的安卓系统，爱奇艺、蜻蜓fm、1号店、易果生鲜、豆果美食……这些第三方合作伙伴发布的应用，通过这款冰箱抵达其用户，其付费内容和服务以及内嵌广告所获得的收入，海尔可参与分成。此外，馨厨还准备把这套安卓系统作为解决方案，兜售给其他冰箱产品，包括竞争对手的冰箱，这又将是一笔生态收入。

这正是张瑞敏欣赏的商业模式。但说到何时才能在生态收入与硬件收入之间达成理想比例，让前者大于后者，他没有给出预期。

当改革进入到无任何参照经验的“陌生地带”，海尔坚持的“人单酬合一”激励机制，也变成一把效率与风险并存的双刃剑。不是每个人都能适应这种变化。生存能力弱的小微最先撑不住了。

“一个产品要立项，至少要能做到20%的毛利率，才能不亏本。”海尔平板电脑小微离职员工何强东对《第一财经周刊》说，这20%的利润中要拿出9.3%，分给物流、销售、采购、制造、研发、售后等环节的合作小微。

按照内部竞争供应链资源的游戏规则，订单量小的小微可能驾驭不了自己的供应链。于是，所谓的网状架构和自由结合，就成了这些小微的恶梦。

“假如你是采购小微，一个100万元的冰箱小微的单子，和一个10万元的平板电脑小微的单子，你接哪个？”何强东告诉《第一财经周刊》，他所在的小微主营一款名为“青春小蓝”的平板电脑，因为采购量小，已多次被采购小微拖延采购进度，临时找第三方采购加大了成本，等产品上市时，又错过了最佳销售期。去年，这款平板电脑共售出不到3万台，相当于每天不到100台。

内部小微之间采取充分市场化的自由结合机制后，一些小微主放弃与内部的研发小微合作，改由自已研发，理由是成本更低。但最惨的情况，是小微主连自已研发的费用也承担不起。

“如果自己设计一个产品，需要三个月，验证再花两个月，为此需要养10个研发人员，每个人员的月工资是1万元，研发成本就是50万元，结果还不一定能保证一次性验证成功，有可能还要改设计……这样的成本，很多小微公司承受不了。”何强东对《第一财经周刊》说，因为自主研发的路也走不通，他所在的小微，最终不得不忍受供应商拿过来的可能连USB接口都没设计对的产品，直接贴上海尔的logo便就上市了。

恶性循环由此产生。当产品上市后销售情况不佳，难以获得足够收入维持业务运转、给员工发薪水的小微，开始在海尔内部用非正常办法寻找活路。

一个方法是从采购端操作，比如一批采购价为1000元的产品，只要供应商是外部的，产品小微主就可能以加价10%的报价，通知给海尔的财务小微，于是从外部订购3万台的货，小微主就能从中获得300万元的私利。另一种是在出货端，海尔规定产品从入库到出库，如果超过6个月未出库，必须打6折出厂，超过8个月，就半价出厂。当有分销商在5个多月的时候下订单采购产品，小微主可能建议他再等几天，到产品符合6折促销出货的条件时，小微会按8折的价格卖给分销商，自己从中赚取2折的差价。

海尔的利润就这样被吃掉了。何强东称，人员走空但又不破产的僵尸小微在海尔并不是少数。

海尔数十年在制造业积累的品牌，有可能被这种失控局面所侵蚀。对此，张瑞敏并非没有感觉，他认为，传统的管理就是线性管理，所有的结果都是可以预测的，而网状平台化的海尔，眼下执行的是非线性管理，必须面临各种无法预测的局面。“变革到现在，发生的很多事都是出乎预料的。但我这边不会怎么抱怨这个，只能很快地竖起一个样本来。大家都知道样本是什么样的，就能照着去做。”张瑞敏说。

雷神游戏本就是海尔乐于对外宣传的成功样本。它由3位海尔员工创立，除了使用海尔的品牌背书、法务、信息共享平台等资源，从采购到生产、分销的供应链，这款笔记本全部跟海尔外部的供应商合作。目前，雷神小微融资进入C轮，计划在2018年上市。

即便如此，像所有激进变革的公司一样，海尔也面临着较高的员工流动率。

连续3个月只领了2000多元薪水后，今年4月，何强东从海尔离职。其所在的小微2014年成立时有11个人，目前离职 8 人。

“人员变化幅度很大，变化速度很快。很多人我都不认识了。”张瑞敏说，但他还是坚信自己的变革方向，也会想办法说服自己：“我不是要所有员工都变成创业者，而是要让那些愿意创业的人变成我的员工。”

某种意义上，这也促进了海尔的血液更新。

“所有创业的人都知道未来创业的风口在哪里。”吴勇说，他认为，海尔有几千万台的产品卖到用户手中，怎么把用户激活，是一个巨大的商机。除了内部员工，这个平台还吸引了一批在物联网或定制商业模式方面有兴趣的创业者。比如馨厨的小微主廖信，过去曾经在互联网领域创业，之前还在德州仪器工作过，而众创汇的小微主崔慧明来自普华永道，他加入海尔的契机是为海尔操作一个“应对家电电商挑战”的销售咨询项目。

创业者们可以自行决定自己的办公地点，倚重互联网人才的小微多数选择在北京设办公室。目前，海尔在北京的小微员工数超过千人。

在一些熟悉海尔的人看来，改革的阵痛可能是无法避免的。“当有一天规模化定制真的来临的时候，说实话，现在没有一个公司能从容应对那个时代。”独立商业评论人士郝亚洲对《第一财经周刊》说。他认为海尔正在从生产流程上“为下一个商业时代做准备”。

张瑞敏说，自己在海尔干了三十多年，前面十年忙于引进设备和技术、树立海尔品牌，第二个十年，是跑到国外建贸易公司，帮助海尔走出去，而到了第三个十年，他主要的精力“就是研究这个—互联网”。

支持张瑞敏推行激进的改革策略，不断试错，根本动力是他内心有个终极理想：建立一个能充分激发个人潜能的组织形态。

这多少有点乌托邦。

也正因为如此，海尔的这场互联网试验，无论在外人眼中还是参与者自身的感受，更多时间都是处于混乱困顿的状态。张瑞敏也记得，“人单合一”刚开始推行时，约有三四年时间，员工一边有固定职位和工作，一边要参与自主经营体项目，双轨并行，当两边都发出工作指令时，员工都不知道该听谁的。当整个团队都陷入迷茫时，张瑞敏绝对不会退回旧模式，而是一意孤行坚持在他认定的改革方向更进一步，索性把固定层级的那部分给解构掉。

“你很难想象日本公司曾是我们的偶像，我们去日本不是学习，都是膜拜。松下、丰田，都是我们朝拜的神。”张瑞敏说，自己当初认可的概念是会瓦解，而整个海尔的文化可以用“自以为非”四个字来描述。1990年代末，海尔曾聘请IBM定制公司的IT系统，那也是海尔曾经的偶像企业。但几年后，花重金请IBM架构的那套信息化系统就被张瑞敏推翻掉了，因为它只能实现内部互联，跟市场和供应商仍然隔 绝。

从柯达到诺基亚，过去三十年中，每个商业明星的陨落都会引发他的思考。“他们沉湎于自己所谓的成功，而没有关注时代。”张瑞敏说。在他看来，柯达的问题不在于被新技术颠覆，而在于“被华尔街绑架了”—它最早发明了数码相机，但早期上市后因为表现不佳，华尔街不满后便主动放弃了该产品，继续强化传统的胶卷业务。“假如当时它坚信发展方向没有问题，把数码相机分拆出来，柯达作为投资方，就对了。”这启发他让海尔变成了囊括了3000多个创业小微的公司。

和同时代的本土企业家相比，张瑞敏对管理学极为偏好。1980年代以来，他几乎把学到的和想到的所有管理工具，都用在了对海尔的改造中。

眼前这一次变革，是所有公司都毫无经验的。有一段时间，张瑞敏经常跑去美国寻找学习对象，有时候也寻求商学院的帮助，结果都落空了。在互联网时代，变革方案都需要自己思考。他认为自己受益于读书的习惯，凡是最新出版的管理学、互联网书籍，他都找速译公司快速翻译过来看，同时，和全球的管理学者及商学院的长期交流也非常重要。现在，海尔成了互联网时代管理变革的研究样本。

张瑞敏只能带来海尔在这条路上继续前行。“如果说风险，就是开弓没有回头箭，现在已经做了很多的孵化了。”他说，“说直接点，它们必须孵化出来。如果孵化不成功，就没有路了。回去也没有路了。”