宝钢集团战略成本管理的案例分析

2016-09-15李雅超

人间 2016年23期

关键词：宝钢价值链战略

李雅超

（河北大学管理学院，河北保定 071000）

宝钢集团战略成本管理的案例分析

李雅超

（河北大学管理学院，河北保定 071000）

战略成本管理的基本目标在于为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种决策。宝钢集团在运用战略成本管理时主要关注几大要点，笔者在分析其战略成本管理内容和结构的基础上对关注点进行简要评述。

战略成本管理；宝钢集团；战略定位；价值链分析；成本动因

成本管理就是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列管理活动。随着我国经济体制由计划经济到市场经济的转变，以及经营管理和成本核算理念的创新和完善，成本管理体系也趋于成熟。在关于宝钢战略成本管理的实践中，宝钢集团成本管理经历了综合消耗管理、责任成本管理、标准成本管理，进入了战略成本管理时代。

将成本管理提升到企业战略高度，并使之内化于企业各部门、各作业中去，改变了以前成本管理的单一层次和孤立发展。在成本管理中导入战略管理思想，将成本信息与影响企业战略的关键因素综合分析，进而提升企业持续竞争力。从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。

一、战略定位应该作为战略成本管理的起点

宝钢集团制订了“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，也就确立了自身的目标位置和发展方向。同时，宝钢为了实现战略目标，以“目标聚集”为竞争手段，实施“精品战略”，即波特的“差异化”和“低成本”战略的运用。笔者认为，宝钢应将发展重点定位于高附加值的系列产品上，不断提升产品的专业化水平，在加强成本管控的同时增加产品顾客价值。针对客户不同需求，实施大规模定制，创新服务内容和层次，不断提升产品差异化优势。

二、应该将价值链分析作为战略成本管理的重点

价值链是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，企业为了创造最终产品而进行的一系列活动的集合体。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。文章中宝钢通过进行行业价值链、内部价值链分析和竞争对手价值链分析，确定增值作业和不增值作业。第一，宝钢行业价值链分析。宝钢将行业价值链分析划分为采购和销售两个环节的成本管理之中。在销售中，坚持以客户为中心进行精益制造，通过第三方物流方式快速、敏捷响应客户需求；在采购上，宝钢通过与战略供应商创建信息共享平台，实行适时生产体系，减少不增值作业。第二，宝钢内部价值链分析。宝钢的内部价值链分析主要是对作业成本管理法的运用，通过区分增值作业和不增值作业，并增加增值作业的效率。这样一来，可以确定价值链上的成本与效益，并根据企业战略目标进行价值作业的取舍，调整内部价值链，即价值链重构。第三，宝钢竞争对手价值链分析。宝钢综合运用标杆管理法，通过对标企业的筛选、成本对标机制的构建、成本分析方法的选择等，在与竞争对手在成本信息的比较中找出不增值环节和改进措施，最终实现自我超越和超越对手的双重目的。

三、将成本动因分析作为战略成本管理的关键

成本动因是指引起产品成本发生的根本原因。从价值链角度，每一组创造价值的活动都有其成本动因。宝钢集团抓住了质量成本这一执行性成本动因，通过对其进行系统分析，实现对产品质量及其成本的有效管控。质量成本包括符合性成本（预防成本和鉴定成本）和非符合性成本（内部缺陷成本和外部缺陷成本）。符合性成本与非符合性成本内部已经两种成本之间，呈现出反向变动趋势。因此，笔者认为，如何在既定的质量水平上实现质量总成本最小，以及预防质量投入过剩以减少无效成本的发生，应该成为宝钢关注的成本管理重点。一方面，将质量成本管理和六西格玛精艺运营，改变企业质量流程管理的技术，以零缺陷带动企业质量成本大幅下降；另一方面，将隐形质量成本纳入质量考核机制，不断挖掘成本降低的潜力。

本文主要是系统分析了宝钢的战略成本管理实施体系和步骤，即通过正确树立战略目标，并将成本管理与战略目标紧密结合在一起，实现战略成本管理。具体来说，就是在作业成本管理的基础上综合运用价值链分析工具，同时考虑到环境成本管理、质量成本管理等战略成功的关键因素，不断降低企业的各项成本，最终实现企业的经济效益和社会效益双丰收。

宝钢同时注意方法的应用，如在企业内部成本管理方面应用作业成本管理、供应链管理、标杆管理等方法有效地实现了企业内部成本控制，为形成企业成本竞争优势提供了有力保障。在应用这些成本管理方法时，宝钢注意将企业原有的成本制度如标准成本制度等与作业成本法、标杆管理方法相结合，而不是全盘否定原有的成本管理方法，这也是宝钢成功应用战略成本管理的原因之一。

总而言之，宝钢在运用战略成本管理时注重企业实情与理论的融合，敢于创新，在整个成本改革过程中以“形成企业独特的成本竞争优势”为目标，最终实现了整个竞争成本体系的成功改革。这些都是值得国内竞争性行业尤其是制造业企业所借鉴的。