房地产集团集权与分权策略下的矩阵组织应用

李　阳， 王　祎, 唐义霖

(1.西华大学建设与管理工程学院，四川成都610039； 2. 成都市第四建筑工程公司， 四川成都 610039)



房地产集团集权与分权策略下的矩阵组织应用

李阳1， 王祎1, 唐义霖2

(1.西华大学建设与管理工程学院，四川成都610039； 2. 成都市第四建筑工程公司， 四川成都 610039)

众多的大型房地产集团企业越来越多地愿意采用矩阵式管理模式，可是随着矩阵式组织矛盾日益凸显，传统的矩阵式模式已经不能满足房地产集团公司的发展。文章通过研究万科与龙湖当前的组织结构模式，发现采取集权与分权并存的管理模式能够很大程度上弥补矩阵式的复杂性，降低工作成本，让管理效率能够灵活、高效。因此构建出在集权与分权混合的管理方式中企业组织结构模型，为房地产集团公司组织结构的转型与发展提供了借鉴。

集权；分权；矩阵式；房地产集团

近年来，我国房地产企业迅速发展，许多房地产企业由原来单一的房地产开发公司逐步发展成集房产开发、施工、物业管理以及商业运营等为一体的综合性房地产企业集团。我国现在的结构组织主要为直线制组织、职能式组织、项目型结构、矩阵式组织结构等管理模式。每种模式都有自己的特点及适用范围。随着市场的变化，矩阵式的管理模式受到了越来越多房地产集团公司的青睐。

1　传统矩阵式结构的现状和挑战

公司会形成横纵两个系统，横向系统以专业为主，纵向系统以行政为主，纵横交错、便组成了一个矩阵管理结构。其员工接受双重领导，行政流程上司负责日常考核和总部的沟通，专业上司负责员工的任免。这种组织结构方式，既满足了房地产公司对项目的了解，又能使专业上司更好利用公司的资源，这样可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的互动与主体参与良好的回应，而使其运营具有针对性而效果显著。因此，这种组织结构具有高度的弹性而被房地产集团公司应用。

虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但已经不能满足房地产集团公司的需求。本文探讨的房地产集团总部独自控股，子公司没有共同合作的企业法人参与。一般来说集团公司管辖着众多的职能部门，员工数量多，人员参差不齐，利益影响关系也较为复杂。因此，矩阵式管理模式不能满足房地产集团公司各个层面的利益，除此之外，这种复杂的结构模式也有自身的缺点：第一、员工接受双重领导，内部沟通的时间成本急速增加，员工会为了处理和两个上司的关系花费大量的时间，工作效率降低；第二，信息路程过长，效率大大降低；第三，矩阵中职能部门经理的权力分散，侧面反映项目组织管理对人员权责的划分不明；第四，对员工的要求极高，要成为复合型人才，既要满足职能部门的工作要求，也要对项目做出贡献。

2　集权与分权的形成

从上述可以看出，矩阵式管理的优势和劣势均存在，那么如何利用矩阵式管理的优势，在此基础上弥补矩阵式管理的不足之处?通过对房地产龙头集团公司的管理模式研究发现， 结合集权与分权策略能够有针对性的弥补矩阵式管理的不足。企业完全的集权与完全的分权都是不可行的，只有结合起来才能扬己之长、补己之短。集权代表着统一，对企业的经营思路和工作办法都实现整体化和一定的标准化，能够合理地利用共同的资源高效的完成任务，但同时所有的资源都通过层级汇总到最高领导人来决策，这对领导的要求极高，同时也弱化了员工的主动意识，对企业的长期发展起阻碍作用。分权代表着共享，不存在以上的不足，但是不完美的分权又容易产生恶性竞争，各个分权的负责人容易因为个体的利益而损害公司的利益，因此，在集权的基础上建立合理权力的分配，在分权的基础上设置统一的控制协调中心才能发挥良好的效果。

3　龙湖、万科的集权分权策略

3.1万科集权分权策略

作为房地产的大亨，万科的管理模式一直被行业人士模仿，万科以先进的人力资源组织以及先进的战略模式成为了唯一一个连续十年盈利的房地产企业。而它的运营层级组织结构上有四个层级：集团总部-区域分公司-城市分公司-项目分公司。它的总部是统筹性总部，只有在财务管理、资金管理、人力资源上集权，财务上采取中央财务制度，无论是总部还是子公司的资金流都统一的并入总部的财务部，减少了内部腐败的现象，清晰的资金流也能让领导层对战略部署及时进行调整；人事上采取的是总部拥有任免任何职工的权利，形成以总部为核心的竞争力，减缓了恶性竞争的不良影响。而除此之外的其他部门则通过制定政策、制度来指导和服务。区域分公司为第二层，负责几个城市分公司的沟通，它的作用偏向协调和部分汇总。城市分公司为第三层，并且公司部门的设置和集团总部的部门设置可以不同，城市公司可以根据地区实际情况进行调整。在财务和人力上集权，避免了城市公司内部因为隐形利益而影响了集团公司的正常运作，在其他方面充分授权了区域和城市公司，他们拥有较大的主动权，可以自主的根据区域的特性自主的制定产品策略和销售策略，形成了区域公司的横向的发展市场，最终在这种模式下形成了以项目为核心的矩阵式管理模式，实现了项目整体最优化。

3.2龙湖集权分权策略

相较于万科的战略性总部，龙湖追求的是分权策略。它取消了区域公司，直接从总部到城市公司，龙湖集团公司奉行的是高度专业化、极度扁平化、充分授权。 高度专业化体现在总部对子公司采取的是在对关键节点上的集权，总公司设立了17个关键节点，让子公司处于关键节点时需要得到总部的审批，例如在取得国有土地试用证、项目开工、竣工备案、交房时，总部都会进行严格的把控，因为在这些关键节点上，就已经形成了产品的框架，而产品的框架决定了龙湖的定位和销售。总部的统一策划开发，决定了龙湖产品的标准性和优质性，形成了独特的品牌效应。总部抓住最关键的节点进行集权控制，而在其他方面总部充分的授权，不干预子公司的运行，包括其财务问题。它所奉行的“大集团，小组织”，极度扁平化让总部只在宏观上进行把控，其中总部80 %的人员都来自一线或仍在一线任职。总部与子公司的管理层级精简，信息传递速度快，职位不设立副职及助手，追求职责透明清晰。各城市公司形成独立的利益主体，只与总部有联系，充分的实施了自主权。龙湖总部更多的是一种监管和辅助作用，只对各关键节点的一种把控，是对有效的集权管理和充分的放权管理的综合管控，使高度专业化形成市场竞争力，极度扁平化节约了内部沟通成本，充分的授权让城市公司具有充足的动力，使龙湖在房地产业界让人敬畏。

4　房地产集团公司的集权与分权策略

4.1集权策略

(1)财务上集权，财务的集权把握住了最核心的板块，在最大程度上能多方面地对子公司进行管控，作为房地产集团公司，财务的统一性能够使资金资源得到统一和更好的利用，子公司与子公司之间的横向沟通变强，无论是投资还是资金流都能通过总部系统的调配达到平衡；(2)人事上集权体现在只对城市公司副经理以上的职位进行集权，子公司副经理以下的职位由城市公司自主决定；(3)产品策划上集权，策划管理对整个集团管控起着关键性作用，成熟项目在前期策划可研上的投资非常重要，其中最关键的是建设必要性、建设规模、产品定位、消费者定位、投资估算等。只有上述的关键节点问题确定了，才能让项目具备可行性，只有确定了正确的方向，才能使项目的管理具有方向性。

经过这三大板块的集权主义，能够在源头上正确的推进项目的运行，同时在过程中有效的把总部和分公司有机的联系起来，通过这种方式，既减少内部沟通成本，又能获得较大的成果。

4.2分权策略

层级扁平化:层级越少，沟通路程越短，办事效率就更快，和龙湖一样，集团公司只设立总部—城市公司—项目公司三级管理层级，尽量减少子公司员工到总部总经理的层级，层级越少，成本越低；经营权分权:在分权管理模式下，更多的难点在于对资源的分配、内部权力的划分问题，既要权力义务成正比，又能够做到公司利益最大化，既使项目公司得到统一，又能使员工有积极性。一般而言，集团公司只能通过监督权、控制权和去掌控子公司，把公司的项目运营权充分的授权，子公司具有自主权才能根据地方的特色制定相应的销售策划，达到最好的销售成果；职责清晰:对于子公司来说，是一个独立的运行结构，子公司应该具有相应的职能部门，各职能部门各设立一个总负责人，不设立助手，才能做到职责清晰，对于房地产行业。核心板块分别是成本部、销售部、策划部，通过不同的责任细分，权力相互制衡，既不出现内部利益冲突，又能统一绩效目标让大家共同努力。

4.3集权分权与矩阵组织综合运用

随着房地产市场的变化，已经逐渐过渡到以项目为核心的模式，所有的工作都是让项目实现利益最大化的目标，因此，项目经理拥有绝对的话语权，划分项目经理与城市公司总经理的权利就至关重要，既要让总部、城市公司对项目进行控制，又能使项目经理团队有自主权。因此提出了以下的组织机构建议，即结合集权与分权策略，形成了城市公司与项目经理的平衡矩阵(图1)。

图1　集权分权与矩阵组织

5　结论

对于开发商而言，公司利益最大化就要使收益与成本的比值最大，充分的前期策划可以获得理想的收益，而成本则包含了建造、管理和人力资源成本。只要在这三方面控制得当，就能使项目盈利。因此，形成以项目为核心的矩阵式管理模式，在此基础上又充分的连接了总部和子公司是现如今房地产集团公司最需要的。而这种管理组织在传统的矩阵式模式上充分的利用集权分权策略，既弥补了传统矩阵式模式的不足，又能使它的优势发挥作用。在这种综合管理模式下，权力相互制衡，各职能部门形成了良性的竞争环境，各层级之间沟通效率更快，这样既降低了公司的经营风险，也能让公司持续性发展。既满足房地产本身的特性，又能使产品最优。矩阵式管理模式是目前最有效率的组织结构，伴随着集权分权策略，可以让整个集团公司张弛有度，充满活力。

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[3]袁重生. 基于子公司视角的央企集团管控模式选择研究[D].首都经济贸易大学,2014.

[4]宫述花. 万科集团资金管理模式研究[D].山东大学,2013.

[5]余静. 我国家族式企业管理权力分配问题研究[D].昆明理工大学,2015.

李阳(1993～)，女，硕士研究生，主要从事房地产工程造价方面的研究；王祎(1992～)，女，硕士研究生，主要从事工程造价方面的研究；唐义霖(1993～)，男，学士，主要从事土木工程方面的研究。

F272.90

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[定稿日期]2016-03-24