基于价值链理论的酒店作业成本系统构建

2016-09-10北京航空航天大学北海学院赵燕兰

财会通讯 2016年14期

关键词：成本法动因价值链

北京航空航天大学北海学院　赵燕兰

基于价值链理论的酒店作业成本系统构建

北京航空航天大学北海学院赵燕兰

本文基于价值链理论，通过分析我国酒店成本管理存在的不足，然后探究价值链视角下作业成本法对成本控制的影响，最后根据酒店价值链的特点，制定酒店作业成本计算系统。

酒店价值链作业成本法成本控制

一、引言

在20世纪80年代，美国专家首次给出了价值链理论用来评估生产企业的竞争力。由于该理论的普及，价值链不单局限于生产企业，而是在更大的领域得到使用，当然也包括酒店业。受此理论影响，供应链、作业成本法如雨后春笋般出现并普遍采用。近年来，随着经济全球化的深入推进，我国成功举办奥运会、上海世博会、广州亚运会等活动以及国家相继出台鼓励旅游发展的有关规划政策，旅游业持续保持强劲的增长势头。我国经济和旅游业的快速发展，有力推动了酒店业的高速发展，但目前我国酒店业整体利润水平并不太理想的情况下，酒店奉行客户观念，并且十分耗费资金，因此其各种成本都相当大。采用旧有的会计方法，无法恰当将产品成本进行分摊。但作业成本法却有助于酒店管理者深入调查酒店的各种成本，找出能真正降低成本的各个环节，最终实现有效的成本控制。

二、酒店成本管理存在的问题

（一）成本管理理念滞后我国大部分酒店奉行旧有的成本管理理念，轻视供应链管理，并且只关注公司内部的管理，忽视外部管理。许多采购活动仅仅固守于单一的酒店到生产企业的方式，尽管容易操作，然而成本很大。酒店面对的竞争压力越来越大，这迫使其减少内部成本，其中尤为重要的是酒店仓储管理。特别是物流的壮大与供应链运作手段的熟练，要求酒店业要快速改革内部管理。这两种变革关系密切，相辅相成，彼此支持。

（二）忽视价值链管理旧有的成本管理脱离于价值链，致使酒店难以做到全成本预算。例如怎样挖掘潜力顾客，降低房间空置率，怎样促销和公关，怎样确定供货企业，怎样增加客户满意度等，在旧有的管理成本的观念看来，这些工作都是由单个部门完成的，缺乏良好沟通，难以有效地做好成本预算。但是酒店的产品是一个整体，往往某个不足会降低全体绩效。因此酒店会计部门要和相关部门通力合作，建成一条全面的价值链，最终实现有效地管控酒店成本的目标。

（三）成本测算方法滞后旧有的成本测算方法难以精确计算成本，导致对酒店盈利情况的考察失真。此外，旧有的方法只能得出酒店全体的收入和成本，却无法得出具体的成本详情，所以也就无法测算具体的盈利能力，也就难以有针对性地对亏损的产品进行改进。例如酒店无法详细计算出房屋的成本，更无法计算不同消费者的边际贡献，只会单纯地觉得出租房屋的数量越多，利润就越大。因此，进行的分析着重于总体数量，却无法恰当地优化组合。在实际操作时，必定会想方设法增加出租房屋数。表面上，房屋出租率保持不变，然而房价不断下降，成本却不断增长，难以取得最大利益。

三、基于价值链理论的酒店作业成本计算系统构建

作业成本法主要是借助引进“作业”确保成本测算对象具体与准确，关键是挖掘出产生每个作业成本的因素，进而有针对性地减少成本，然而此方法未将每个作业间的关系及其成本考虑其中。假如纯粹地减少作业成本会减少产品的价值，弱化酒店的竞争能力。此外，由于服务的独特性质，假如未能熟悉酒店的价值链，没有深刻分析酒店产品的价值增加节点，就难以高效地对服务进行划分，更难以从整体上管控供应链，此方法也就没有任何作用。因此只能以价值链理论为指针，使用有效管控供应链的技术，利用全体供应链的系统效应，这样才能有助于计算酒店服务的成本和收入，最终确定哪种服务价值最大，确保酒店的决策合理。

（一）价值链下作业成本法对成本控制的影响与旧有的成本测算办法相比，作业成本法的测算步骤繁杂，酒店旨在有效地构建服务价值链，考察酒店的哪些活动产生价值，什么产品价值最高。

（1）依托考察增值和非增值作业，完善酒店运营，真正做到管控成本，往往酒店的服务流程数超过50，这些流程包含了酒店运营的所有层面和全体部门。假如流程不合适，就不利于部门间的合作，或者降低绩效。服务流程优化的含义为：依据特定的成本与管理，得出如何把资源转变成商品与服务的有效方式。酒店依靠系统成本管控，根除未增值作业，想方设法降低各项作业损耗。除此之外，酒店还能够考察增加和减少效益的各种因素，并有针对性地采取措施，不断地完善成本管控。

（2）可以考察酒店的获利能力，识别关键客户与中心服务。作业成本法以作业为基础，不仅恰当地在房屋中心分摊间接费用，还在产品与客户间进行有效地分摊，所以得到的产品与顾客的成本准确可靠，有助于提升盈利分析的效率。以此为基础，就能够恰当地决策。知晓各产品和顾客的盈利信息，有助于酒店进行市场定位和制定长远发展战略。例如，能够根据营业的淡旺季来管控为旅行社游客提供的房屋数量，并适当放弃盈利低乃至亏损的业务，与此同时，加大资金支持，以优质的服务提升顾客的忠诚度，确保利润的稳定，最终实现企业的关键竞争能力的强化。

（3）有助于设计新的责任会计体系和恰当的评估绩效的责任中心。中国酒店以前形成的责任中心，将部门作为评估对象，在以数量为中心的粗放管理下勉强能用，但技术的发展使得这种责任中心越来越不合时宜，因此要设计新的责任会计体系。由于作业成本法以作业为测算成本的对象，测算时根据性质进行成本分类，得到的成本资料和盈利状况稳定、可靠，所以有助于业绩考核。

（二）酒店作业成本计算系统制定

（1）根据酒店服务产品确定成本中心。在使用作业成本法的背景下，酒店的服务产品的概念就是产生收入的服务。当进行酒店管理时，产生收入的服务主要有房屋、饮食、超市、休闲场所。这些项目分别为自己的成本中心，据此将成本集中。酒店的服务包含主要业务与辅助业务，本文把某酒店的主要业务作为范例来定义服务与成本中心。

图1　酒店成本中心

（2）对成本中心作业进行细分。对作业的细分要适当，细分到何种程度要依据公司的大小与管理者的需求，如果细分过度，不但资料冗杂，还增加工作量，提高了成本。如果细分不足，难以有效地进行作业分析。通常而言，酒店细分作业包括两步：第一步为确定每个成本中心的关键作业，就客房部来说，包括前台、卫生、服务、维护四个中心；第二步为确定每个成本中心关键作业的构成，就客房部来说，前台能细分成总台、收入审核、经营款项；卫生能细分为打扫房屋、清理房间、清洗；服务能细分为欢迎游客、审查告别；维护能细分为计算机维修、基础设施维护。

（3）资源库及其动因的确定。在制定好每项作业以后，需要根据资源因素把资源消耗划归到作业里。酒店作业消耗的成本主要来源于酒店。例如会议及其基础设施的成本。酒店作业资源消耗体现为有关的餐饮费用、薪资和社保、折旧与维护费、能源耗费、材料的耗费与清洗费以及别的费用。一旦确定资源库，就要把资源配置给各项作业。

资源动因是资源耗费和作业的联系，反映对象需要资源的程度与频度。即以知晓产品生产使用步骤为前提，辨别、测算作业，同时把作业归集，形成相应的中心，此外把有关耗费集中到对应的作业上去，形成作业成本。随后考察作业耗费资源的状况，确保作业的效用。借助作业成本因素与作业对应的联系，识别出必备的资源和可调整的资源，进而获得减少作业耗费量的办法，提升作业绩效。

图2　作业成本简图

图3　酒店采购供应链运作系统

（4）作业动因的确定。成本计算的效率随着成本动因数量的增加而增加，通常来说，酒店如果想得到准确的成本资料，要求的作业动因也要增加才能实现。酒店业涵盖领域广，如为各项作业确定相应的动因，耗费巨大，无法做到。但把众多作业加总，运用一个作业动因核算其消耗，精确度必然下降。所以有效使用此方法的重点是选取什么样的动因，动因数是多少以及怎样确定数量。

从人工成本的角度来看，往往根据作业的耗时数或者实际产量配置给每个作业。其又可分为每个作业消耗所有员工时间的比率；相应的员工结束作业的耗时比率；各员工结束作业的时间的比率。与人工成本不相关的成本能依据不同的方式配置给每个作业。至于选取何种方式，受到成本消耗状况的影响。然而不管怎样配置，都要着重思考重要性。假如一个成本要素不重要（通常低于5%），就不要把其当做成本进行专门配置。

（5）确定计量指标，计算单位作业成本。作业计量指标通常受到价格、质量的影响。在落实时，最为关键的决策是确定指标的种类与数目。一是要着重考量耗时或者成本大的作业。此种作业的计量指标不但要结合服务与顾客的多样化，而且识别在各种服务和顾客的影响力的大小。假如差异很大，那么作业计量指标就要更加精确，甚至再次确定作业。二是要考量与作业不相关的成本，并分析是什么因素导致这些成本以及如何计量。

当确定作业计量指标的种类和数目时，要实现最低的成本获得最大的收益。成本资料的准确度和作业计量指标详细度成正比，与此同时，投入的成本也就越大。如果选取的计量指标产生的收益高于付出的代价，就采纳；如果相反，就拒绝。虽然酒店进行作业的繁杂度不受限制，然而关键的指标通常包括：生产的服务的数目、对应的职位数目、愿意获取服务的顾客数目、服务的品质、实现服务的数目。此指标借助酒店的客房部门来解释。如表1。

表1　客房部作业计量指标

（6）选取成本对象配置成本。就酒店的角度来看，衡量与配置的项目正是成本对象。目前酒店已经能满足顾客多样化的消费需求，让顾客获得最大的满意度。这恰恰是酒店的核心竞争力。就酒店的业务状况与发展潜力而言，把服务当做成本对象极具可操作性。当确定好成本对象，依据它耗费的作业数目和作业动因配置率，就能够将作业成本分摊给对应的成本对象，测算出产品成本。图2和图3反映了在作业成本法的条件下，酒店怎样把资源分摊给每个成本中心，随后把资源分摊给每个服务的程序。