基于绩效考核的G银行A分行薪酬优化研究

胡梅

【摘要】本文以G银行A分行的薪酬与绩效为研究对象，通过调查其绩效考核与薪酬设计现状，分析其存在的问题，进而全面系统探讨其优化方案，以期对其他银行绩效考核与薪酬改革提供参考。通过研究发现，采用EVA 考核系统，基于KPI提取绩效考核指标、确保薪酬与绩效考核挂钩等优化措施能提高银行员工薪酬满意度，改善激励现状。

【关键词】薪酬设计 绩效考核 银行

一、绪论

薪酬是人力资源管理中最受管理者所关注的部分，上个世纪八十年代以来，西方企业的薪酬管理与经营战略都可以相互匹配，对于不同的企事业单位的不同目标都可以逐步满足，所以薪酬管理理论至今还在备受关注。并且，在接下来的几十年中，西方的企业薪酬管理理论不断在实践中得到完善与发展。G银行在股份制商业银行中发展迅速，主要业务有信用卡，网络银行和手机银行等。在员工薪酬设计方面，G银行A分行将其与银行绩效考核紧密结合，形成了较为优良的员工薪酬管理体系，并且收到了很好的效果，但是也存在着一些问题。当前我国股份制商业银行薪酬制度受内外部金融环境的总体影响，工资水平较为固定，岗位之间的差异不明显，职位差异的价值无法得到体现。

二、G银行A分行薪酬设计与绩效考核的现状和问题分析

（一）G银行A分行薪酬设计与绩效考核的现状

1.薪酬现状。对G银行A分行的薪酬调查主要是为了对目前G银行A分行职位和薪酬分配之间的公平性进行研究，而目标就是对G银行A分行现行薪酬方案的激励程度进行探讨，并且了解G银行A分行目前的发展战略是否与激励制度相互吻合，本研究分析了255份调查问卷后，对G银行A分行具有绩效薪酬的人数主要占薪酬总额百分比进行了统计，如表2.1所示：

表2.1 G银行A分行绩效薪酬比例人数分配

数据来源：问卷调查数据整理。

由表2.1可知，G银行A分行的薪酬方案不具有很强的激励性，主要的薪酬制度还是以基本工资为主，G银行A分行的绩效薪酬在个人的薪酬体系中占据大约百分之四十左右，而在有效问卷中，超过50%绩效薪酬比例的只有50余人，而且还是管理层，并无基层工作人员，所以普通工作人员的满意度自然也就不会很高了，所以可见G银行A分行传统的绩效薪酬管理制度不完善，导致了大部分员工对其的不满意。具体的员工薪酬满意度通过调查统计如表2.2所示：

表2.2 G银行A分行员工薪酬满意度分析表

数据来源：问卷调查数据整理。

通过进一步访谈以后发现，每一类员工的不满意成因不同，所以薪酬满意度也不同，例如营销类人员的非常不满意程度较高，主要是因为该银行的营销人员薪酬组成部分中绩效薪酬所占比例较少，所以营销类的员工在“不满意”和“十分不满意”的选项上选择较多。而研发类的满意程度较高，因为当前该银行非常重视手机银行等的发展，所以在开发研究方面设计的薪酬制度上所花费的精力和成本较大，所以研发类员工选择满意的人比较多。

2.考核现状。近年来，G银行A分行在工资管理中根据实际情况对绩效考核的作用进行了强化，通过对G银行A分行目前绩效考核实施办法和基本情况的研究了解到目前绩效考核主要分为两个方面，一是机构，二是人员。考核頻率也分为三个类型，一是月度考核，二是季度考核，三是年度考核。考核方法分为两种方式结合：定性和定量；G银行A分行内部设置有考核小组，能够对经营指标方面的情况进行相应评分，在重要经营指标完成的情况下考虑其他的一系列指标问题，还要考虑到风险问题，平衡好规模和效益之间的问题，这样才能对冲突加以避免，完成审计和财政部门的相对独立。除了能够提供相应的实质报酬之外，A分行把绩效考核的结果作为员工培训学习、升职的重要参考。或者把可以考核的结果作为部门之间调整、分配资源的依据。例如，通过综合业务量的多少对客户经理等级进行划分评定。对于那些评分过低的部门或是负责人，进行免职或降级的处罚。

（二）G银行A分行薪酬设计与绩效考核的问题分析

G银行A分行的薪酬设计和绩效管理存在以下主要问题：

1.薪酬制度模式单一化。G银行A分行传统的薪酬制度模式存在一定的问题，首先就表现在其单一性的问题。所有员工奖金和公司的经营额和利润额都有挂钩，也就是说，在公司大环境较好的情况下，不管干好干差，基本都会有一定的奖金，而遇到大环境比较差的情况下，则员工的薪酬就明显下降。所以这就出现了平均主义的思想，就无法形成激励机制，也就无法调动起员工工作的积极性。

2.设计思想落后。G银行A分行的薪酬设计方面，有一定的问题，比如以学历和职称的起点来计酬，则G银行A分行隐含的起点薪酬很低，所以一般情况下，员工个人绩效无法在薪资中得到合理体现，这就导致企业内部激励机制体现不了，从而高付出，高得到，高收入的薪酬文化形成困难，银行的薪酬激励机制也难以发挥作用。

3.绩效薪酬不明显。G银行A分行目前的绩效薪酬只是对部门科室性质进行考虑，而很少针对不同的部门进行考虑，针对不同部门的不同奖励工资基数设定的岗位价值也形成了一定的偏离。例如，业务部门的总经理薪酬与工会负责人相比，会低一些，但是党务工作部的总经理薪酬水平与市场类同级别的管理者相比，却要高出很多，种种现象与市场经济的规律是有所违背的。

三、G银行A分行基于绩效考核的薪酬优化对策

（一）EVA核算系统的确立

首先确定一个合理的EVA核算中心，才能够更好的使用EVA系统。对于G银行A分行来说，首先要在内部进行横、纵两方面分别的EVA核算中心考核。从纵向上，针对机构进行分级考核的基础上，对横向进行部门和人员、客户等考核。在提供横向资源配置的基础上，实现一个相对完整的资源配置体系。在核算的过程当中，要针对以下原则进行：首先，可控原则，即在既定范围内，不管什么时间、以什么样的方式发生的结果都应由责任中心承担，反之，超过此范围的一切后果，哪怕是在工作中发生的，也无需责任中心承担；其次，责、权、利一致性原则，对责任中心来说，管理者应掌握充分抉择权，只有这样才能负责中心业绩，只有保障管理者的决策权、业绩考核和激励体系间三者统一，才能够确保资源获取部门能够对结果进行负责；再次，业务完整性原则，该中心具有的边界要尽量的保障业务完整性，对于任何一个责任中心以及中心包括的产品和服务都应当保障完整性；最后，可衡量原则，对于此中心的所有业务，应当保障其可以被衡量。才能够尽量的降低成本，并对成本进行分摊。在此责任中心中，收入、成本等相关费用应当得到明确的确认，这样才能保障业绩衡量时，不需要频繁对现有体系进行改动。

从上述原则来看，首先必须要对G银行A分行的责任中心分层建设：首先独立的建设起一个分支机构，把这一机构作为一个独立的责任中心。在银行中的各个分行都是一个较为独立的责任中心；每个二级分行或是支行都可以作为责任中心；将一个自上至下的业务体系作为独立的一个责任中心，例如信贷业务体系、储蓄业务体系等都可以是相对独立的；针对某与具体的经营机构，不同部门也可以按实际情况建立责任中心。

（二）目标和绩效的结合

KPI（Key performance indicators）就是关键绩效指标考核，这种考核方法将目标管理理论和关键结构理论相互结合，可以对企事业单位的宏观战略目标进行一层层的解析，然后对战术目标产生可操作性，这一套衡量，反映和评价的方法目前被证明是很可行的，具有一定的可量化和可操作性。利用KPI提取其中的一些关键指标，有助于抓住重点，提高目标管理成效，同时也更有助于员工更好的理解企业经营管理目标的核心，从而对员工的自我控制起到一定的导向作用。其具体的流程如图3.1所示：

图3.1 G银行A分行岗位关键绩效指标的提取流程

如图3.1所示，G银行A分行的KPI制定是一个复杂的系统：第一步，首先需要依据G银行A分行当前的发展状况以及发展环境，确定年度目标与策略，并且基于此确定年度KPI，确定年度KPI的指针在于，该指标要能够符合银行目标与企业的整体利益；其次，要具有可衡量性，即，该指标实现与否要能够进行明确的、定量的、准确的描述；最后，要具有可控性，这是指从执行的角度，考核对象要对该指标的实现负有一定的责任，并且基本上可以通过自己的努力达成目标。第二步，要在银行年度KPI的基础上，确定部门级KPI。部门级的KPI也就是各个部门经理的KPI，关键在于分析各个部门经理的重点工作职责，从部门目标、部门的工作重点以及部门的重点工作职责中找出部门的重点工作要领，然后同样的，依据重要性、可衡量性以及可控性等几个原则来确定KPI。第三步，确定岗位级KPI，任何的指标，最终都是要落实到具体实施的银行员工头上来，如果岗位级KPI无法指定，则银行级的KPI和部门级KPI就不具备任何的作用。

（三）确保绩效考核与薪酬挂钩

本文所构建的G银行A分行薪酬方案，开展的前提就是对绩效分配系统的设计，只有如此设置，才能使公司员工所得工资和个人绩效之间有紧密挂钩的作用，并且也能够让个人，部门和银行之间形成联系。所以银行员工工作过程中，才能对自己工作的绩效进行思考，并且把个人利益和组织利益进行联系。

具体到年度考评办法，G银行A分行采用的方法是对员工年度奖金分配和岗位绩效工资之间挂钩，然后采用浮点的方式来进行具体的计算。考核结果与考核系数的对应关系如表3.1和表3.2：

（1）个人考核系数

表3.1 个人评定等级与考核系数对应表1

（2）部门考核系数

表3.2 部门评定等级与考核系数对应表2

而绩效考核系数则按照银行相较于上年的利润率百分比计算。

四、结语

本文制定的方案自2014年9月份开始试运行，在试运行一年后，实施效果反馈调查结果发现，与旧体系相比在新绩效考核和薪酬方案下的员工满意度明显要高，在新方案下，比较满意率已经超过了85%，不太满意、十分不满意率不足15%。因此，从这个角度来看本文设计的绩效与薪酬方案确实是成功的。

实践表明，该银行采用新的绩效与薪酬方案后所有类别的满意度都有了提升，不满意程度减轻，收到了积极的效果，提高了员工的积极性。

新的方案实施过程中也遇到一些问题，例如有些年龄大的员工，资历老，学历低、业务水平也较低，在新的以绩效为导向的薪资体系下其利益大大受损，会形成一股阻挠力量。因此，银行应该实行一系列配套措施，例如构建适宜新方案实施的企业文化，营造以能力、绩效为导向的氛围，加强与员工的沟通，以达到预期的激励效果。

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