浅析天然气管道运输企业全面预算管理模式构建

2016-09-06徐登高西南油气田重庆气矿重庆401100

地球 2016年1期

■徐登高（西南油气田重庆气矿重庆401100）

■徐登高
（西南油气田重庆气矿重庆401100）

随着我国经济的迅猛发展，能源结构也随之进行了优化整合。我国部分地区受雾霾天气危害严重，这也促进了天然气管道运输的快速发展，尤其在天然气管道的经营规模方面正日益扩大，但管道运输的操作预算方面管理模式复杂，这在一定程度上增加了其控制难度。本文主要针对天然气管道运输企业的全面预算管理模式进行了研究。

天然气管输成本预算预算管理模式

我国天然气的运输主要依靠管道来进行，管道运输企业要认清管道业务的特点，了解现行的管理体制，并把全面预算管理作为企业运行的主线，做好精细化管理工作。其中，管道运输企业最应重视的是全面预算管理，这也是其降本增效的关键。

1　现状

1.1预算制度

管输企业在预算制度方面涉及几个方面，包括预算报表、报告执行和预算的分析。一般情况下，管输企业通过收集相关预算管理的信息，从而与相关下级单位进行预算管理工作的对接，进而确定预算指标，并按照报告预算的实际情况，进行相应的预算考评及奖惩活动。管输企业的成本预算需要实行三级管理制度，

使其在企业、管理处以及场站之间实现分解，将预算权利进行传递并进行相应考核。

1.2预算目标

管输企业的预算目标主要是控制成本和五项费用，并将其保持在规定水平内即可。管输成本的整体划分和构成相对复杂，这也增加了其在控制方面的难度，而且管输企业在成本方面的管理机制并不健全，相关成本预算的目标制定完全依靠上级的批复，在成本预算方面的节约意识较弱并具有不合理性。

1.3预算方法

我国管输企业在早期以增量预算为主，并逐步发展到作业成本预算法，这种预算方法也更适合企业的成本管理，经过管输企业对其多年的应用，使其在管输企业内部得到广泛推行，但在具体应用中还存在不足之处。

1.4预算指标分解

管输企业的成本预算主要从两个方面进行分解，一方面是生产的组织层次，另一方面就是生产的费用，通过这种分类管理的方式，最终实现对成本预算的精细化管理。生产组织层次的分解就是对成本进行批复预算，并对下属机构逐级传达，但这与业务量并没有直接关系。如一个作业区的预算运营费与该作业区的业务量并不挂钩。

2　存在的问题

2.1预算与企业经营结合不足

管输企业的成本预算与企业经营并没有很好地结合起来，这也使在成本预算中业务部门并不能起到相应的作用，导致成本预算成为单纯的财务工作。部分下属作业区很少参与企业预算的制定，只是重复做一些基础数据的上报工作，更重视完成财务部门制定的相关预算任务。部分财务人员的专业素质不高，导致成本预算的编制工作缺乏有效性。

2.2成本预算不是预测

成本预测是就未来的发展趋势进行主观的判断，而成本预算只是对其将产生的结果做好事前安排。成本预算的基础是成本预测，它存在一定的风险。因此，成本预算要尽可能的避免发生风险。目前，在实际的企业经营中，部分管理者还不能区分成本预测和预算，导致两者脱钩或互相替代。

2.3成本预算区别于财务计划

管输企业的成本预算需要不同部门共同参与进行，其整个管理系统具有综合性，在成本预算的执行过程中与财务计划紧密联系。在管输企业的财务计划中，成本预算占有重要地位，并要保证这个体系正常运转，这也需要充分发挥企业高层的作用。因此，在管输企业的经营中，经常把成本预算误认为企业的财务计划。

2.4成本预算方法需改进

成本预算工作中使用的方法应向作业成本法方向改变，但传统的增量预算方法仍影响着成本预算工作。这使得在成本预算的上报工作中，往往缺乏与输气量进行挂钩，导致管输成本的预算缺少精确性。而且管输成本的预算往往具有主观性，一些单位的成本预算只是对往年预算进行稍微的修改，使成本预算具有不合理性。

2.5管理机制不完善

成本预算需要建立一个完善的管理体系，并保证该管理机制稳定运行，在实际的成本预算工作中，要保持成本预算管理中内部权力的均衡，并创新预算管理机制。当前，在管输企业中，还存在对成本预算管理认识不清的现象，使企业在这方面的工作做的不精细，只看重公司的成本总额，却忽视了对成本支出的控制。

2.6成本分析体系不健全

企业的成本预算只能简单的对成本管理中的一部分进行分析，并不能反映成本管理的全部，在管输成本的动态变化方面缺少分析，而且在成本预测上缺乏科学性，更无法随着成本的变化做出相应的预警，并且不能完全掌握成本变化的实时情况。部分企业的管理层对超支现象并不重视，被考核部门往往绞尽脑汁逃脱成本预算的超支责任，这也使得管理层面对相关部门的超支现象，难以进行实质性的惩罚，使得管输企业在成本预算管理方面缺乏有效性。

3　改进建议

3.1成本预算制度化

管输企业的领导者要重视成本预算的制度化建设，并使其成为企业的核心管理体系。当然，要鼓励全员参与到成本预算的工作中，单纯的财务部门参与满足不了其发展的需求，必须要基础部门共同参与到财务工作中，只有全员的广泛参与才能不断提升成本预算的编制水平。

3.2实现成本预算的功能

成本预算应起到资源配置的功能，帮助管输企业将资源进行优化整合，实现对企业资源的统筹兼顾，提升企业的运营效率和效益。成本预算还应起到帮助管输企业内相关部门间进行信息交流的功能，使企业内部建立互通协调机制。通过成本预算管理帮助管输企业加强内部的管理工作，并帮助其制定成本预算计划。

3.3标准定额管理

成本预算管理应向标准化的方向发展，发展成为标准定额的成本预算管理，加强对输气流程进行分解工作，并掌握输气成本的构成，利用相关的输气技术进行测定，使企业的成本预算管理更加标准化。管输企业中存在的相关问题可通过确定成本预算的指标来解决，并使成本预算管理更加精细化。

3.4加强对过程的控制

在进行成本预算时，应将指标进行层层的分解，加强各部门之间的相互沟通，并做到问题的及时反馈，使整个成本预算过程在有效的控制下进行。管输企业要做好预警制度，包扩运输费、办公费等方面。面对已经超出预算的相关项目，需要向有关负责人说明原因，否则暂停项目的预算安排工作。管输企业的项目在预算方面要按定额标准执行，也可按实际的工作需要制定，但其制定的宗旨都要以节约为准并做到成本指标的细化，使成本操作更具可行性。

3.5执行动态监控

建立成本预算的分析体系，使输气量与管线资产相结合，实现成本预算的动态监控，可使用比率、环比等方式分析成本预算的实际情况，并按季度或月度的形式做预算的编制及分析。如图1是我国天然气消费量的统计图。

通过了解图1我国天然气消费量统计图内容，不难看出，我国天然气使用量逐年递增，这也进一步要求管输企业要加强自身的预算管理，从而实现更快更好的发展。

3.6与绩效管理结合

成本预算考核的相关结果与绩效管理结合起来，包括薪酬和人力资源的管理，促使企业员工参与到成本控制的工作中，避免铺张浪费的现象出现，使成本控制力度得到进一步的加强，并最终实现成本预算目标。