逐鹿“互联网+”汽车后市场的思维误区分析（二）

福州市道路运输管理处（350009）　王丽云



逐鹿“互联网+”汽车后市场的思维误区分析（二）

福州市道路运输管理处（350009）王丽云

3　去除中间环节

传统商品从工厂到用户，成本环节多达10几项，流通环节过多，同时因为无法解决库存这个最大的死结，普通商品的加价率高达4倍～8倍，奢侈品的加价率更是几十上百倍。也就是说，今天你花300元买的商品，成本可能就50元，6 000元的商品成本也就是200多元，因此很多消费者一直都在花冤枉钱买质次价高的商品。假设用户的消费能力还是300元，如果用互联网截断所有中间成本，让用户直连制造商（C2M），理论上就可以消费原价6 000元的商品，因为成本只有200元。

传统的汽车OEM市场（向汽车整车制造商供货的整车配套市场）已经形成由少量的整车研发及生产企业、一定数量的一级供应商和二级供应商、数量众多的三级供应商组成的金字塔式多层级供应商体系，主要针对整车厂配套，占有垄断地位，4S店垄断原厂配件，导致配件及维修服务价格虚高；而传统的汽车AM市场（用于汽车维修、改装的售后服务市场）中，汽车零部件行业的用户是已拥有汽车的消费者，汽车零部件主要通过经销商流通给零售商和服务商（零售店、维修店、连锁店、专卖店及改装厂），最终销售给消费者，中间经销商层级过多，层层加价，导致汽车配件及用品价格上涨，加上终端市场汽车配件假冒伪劣泛滥，面临着消费者的信任危机。以市场化程度相对较高的品牌汽车零配件流通渠道来说，往往存在3级～4级代理体制——一级代理商的品牌优势、二级代理商的类目优势、三级代理商的档次优势、四级代理商的物流优势，并且这些代理体系并不是以直线形式存在，相互之间紧密地形成了一张大而复杂的网状矩阵，共同合作，解决了零配件流通过程中的万亿元资金、10亿级的SKU、高效物流、技术、数据、信息等非常复杂的问题。汽车后市场的竞争本质决定了要先能掌控货源再去掌控客源。此前，从C端（消费者端）入手后市场竞争的商业模式逐渐被淘汰，对于货源的掌控成为新阶段竞争的关键。而掌握货源主要分为两种模式：一是将自身作为“中间商”，打破原有生态结构，工厂直接面对电商，电商自身起到经销商的作用，以中驰车福为代表；另一种是在现有生态结构基础上健全标准，吸引更多经销商入驻，以诸葛修车网等为主要代表。

互联网+兴起后，人们便开始对渠道横加指责，“去除中间环节”的言论甚嚣尘上，甚至开始成为关于“互联网+”发展的主流解释，各大玩家都以此为信条，纷纷效仿小米，信誓旦旦地要直面终端用户，打车软件对出租车公司“去除中间环节”，上门家政服务对家政公司“去除中间环节”，房地产交易甚至买卖二手车等都开始“去中介化”，互联网对传统行业中间环节砍除的步伐越来越快。甚至很多人认为互联网+就是“去中间化”，只要把中间环节去掉，让用户享受到廉价的商品和服务就能把互联网+项目做好，人们总想着“去除中间环节”，但却不去想去掉中间环节后的相关工作由谁来做，正因为有这样随大流的错误认知，导致了大批互联网+项目失败的结局，许多玩家撞了个鼻青脸肿。很多汽车后市场的互联网+项目也力主变革汽车后市场价值链，去除中间环节，缩短经销商流通环节，规避传统环节的层层加价，以期打破OEM市场垄断，让最终到达消费者的汽车配件和用品的价格更低。例如，中驰车福董事长兼CEO张后启表示：“汽车后市场看起来是蓝海，但传统行业封闭，坚冰一块，不好打破，更准确地说是一片冰海。”他认为，中间环节是汽车后市场“破冰”的最大障碍，“破冰”的关键就是去除中间商。于是，中驰车福已正式宣布启动“A2Z全开放计划”，明确了“去除中间环节”的商业模式。那么何谓“A2Z模式”呢？按照中驰车福的解释，即让生产商（A）通过中驰车福平台直接面向其县级终端（Z），其目的就是为了解决产业链过长的问题。其实很多人忽略了一个基本的商业常识，那就是用户买的是价值，而不是价格。渠道的意义在于价值传递，只是以消耗成本、助推价格为代价而已。水能载舟，亦能覆舟，去除中间环节虽好，但并非万能药，它只是对部分商品和服务才存在的经济上的必然结果。对于有附加服务的商品——像汽车配件和汽车维修服务，其中间环节一定不能少，因为其需要技术服务支持。在传统渠道中，其中间环节恰恰是完成了技术服务支持这一功能，但汽车后市场互联网+项目去掉中间环节后，“技术服务支持”这一功能如何去取代呢？因此汽车后市场互联网+项目的中间环节最多只是转化而已，去除是难以实现的。

去除汽车后市场互联网+项目中间环节，问题的关键是要去掉哪个环节，在决定去掉哪个环节后，一定要考虑好去掉的这个环节的工作由谁去做，能否做好。其实，互联网+的本质并不是简单的“去除中间环节”，而是去掉中间环节的成本；互联网+的本质不是廉价，而是互动和体验，通过互动让用户感受到良好的消费体验，让用户感觉自己享受到了超值的服务。当然，这并不是说“去除中间环节”不好，而是“去除中间环节”太难，一个没有中间环节的互联网+项目要想实现线上线下的良性互动，就需要品牌商或运营商自己在线下投入大量人力、财力、物力来进行建设（例如，中驰车福仅一期就投入5亿元资金补贴其2 000家县级终端店，平均每家25万元），不但会消耗大量的资金，也会拖慢进度，最重要的是没有中间环节的协助，一个新的互联网+项目要让用户知道就要烧掉大量的资金，更不用说让用户接受，所以“去除中间环节”的互联网+项目只有巨头方能轻易做到，一般的企业和个人多半是以失败告终。例如，京东到现在还是处于亏损状态，现在就是把京东免费送给你，你都不一定敢要，因为他每天的运营成本都是以百万元计算的。尽管中驰车福提出的A2Z模式看起来很完美，但要做到“去除中间环节”，还面临着不少难题。一是货源保障问题，汽车配件极其庞杂繁复，在去除中间环节之后，其要想在全国搭建起属于自己的仓储、物流、销售和售后体系，需要庞大的财力和人力，而就算中驰车福将这套体系搭载完成，但其能否做到“保质保量”还有待观察。二是从国内汽车后市场目前发展状况看，仍未到“中间环节”彻底消亡的阶段，正是由于在现有诸多中间商里，蕴藏着很多专业人才，从而才保证了汽车配件的品质和稳定性。因此，“A2Z模式”因受限于国内现有汽车后市场格局，短期内效果“很难达到预期”。

其实，互联网+项目成功的关键是如何利用现有经销商、代理商的渠道资源快速构建互联网+汽车后市场的商业模式，实现品牌商、代理商、经销商、消费者真正意义上的共赢多赢，用联盟的方式去取代自建渠道或者自建网络，用联盟的方式去引流并压缩中间成本，可能会比盲目地去中间化，盲目地砸硬广告、盲目地高补贴来引流风险更小、效果更好。互联网+汽车后市场项目的关键是线上线下与用户互动，为用户提供便捷的超值体验，互联网+项目的核心是用互联网技术和互联网思维把相关的人和物连接在一起，通过融合来创新出一种新的生态，互联网+汽车后市场的核心就是联盟，一个企业或者一个组织只有通过同业联盟、跨界结盟、产业同盟才能更好、更快、更准地构建适合自身和市场发展的互联网+模式。当一个企业没有能力去联盟时，通过第三方平台、行业协会或商会等社会组织，以及线下现有的代理商、经销商等渠道资源借力或结盟就是一个必然的趋势。

谨记——“去掉中间环节”是一句狠毒的魔咒，中间商不是你的敌人，更不是商业链条的累赘，要知道，当你在品牌上无能时，你的目标用户是通过中间商的价值传递才购买了你的产品的，大家一定要懂得感恩。

4　轻重模式之辩

O2O是什么？O2O即Online To Offline，指的是一种从线上到线下的商业模式。在Alex Rampel于2010年8月提出O2O商业模式之前，人们已经习惯在网上购买实物产品，但很少有人想过同样可以通过互联网购买线下的服务。一个标准的O2O模式流程是：平台（网站、APP应用等）与商家洽谈，就活动时间、折扣、人数等达成协议；平台向自身用户推荐该项活动，用户付款到平台，获得平台提供的“凭证”；用户持凭证到线下直接享受服务；服务完毕后，在平台上向商家结算，同时保留一定比例（一般不低于10%）作为服务佣金。其实O2O模式的核心就是线上线下的价值传递（图3），原则是只要是通过线上平台能给线下商家带来实际销售的，都可以称为O2O模式，可以说O2O是服务业与互联网之间的桥梁（图4），通过线下营销，带动线上平台流量，通过线上推广，增加线下门店客流。

从运营模式上，O2O可分为自营类和平台类两种类型。自营类通常被定义为重模式，重模式主要“重”在线下开拓上，需要在全国开设大量的分支机构，需要大量的销售人员去进行商户开拓，企业要对运营、服务的工作人员进行日常培训和管理。此外，在商品渠道、物流建设等方面通过自营模式运营，可以最大程度地保证服务质量，但同时也意味着企业要进行相当大的资金和资源投入。像汽车后市场领域的上门洗车、上门保养等上门服务类都属于重模式，像以线上售卖汽车配件用品电商平台和线下为车主提供维修保养服务为主的电商自营型平台也属于重模式，电商自营型平台的主要收入来源为线上电商平台售卖汽车配件用品利润差价。在实际操作过程中，重模式遇到以下几个问题：一是结算问题，重模式中用户直接付款到O2O平台，之后商家和平台商再进行结算，因此优质商户可能不愿接受这种模式；二是大量的结算工作会产生额外的成本；三是因为付款后用户得到的是消费凭证，该凭证如何进行核验是一个重要问题，必须要做到简单、安全、便于实现，目前使用这一模式的商户端必须拥有网络或安装专门的设备，从而造成成本增加。与自营重模式对应的是平台轻模式，企业负责平台搭建，商品可通过与品牌商合作提供，服务可寻找服务提供商提供或企业提供服务，但服务人员通过整合社会闲散资源获取。平台轻模式强调了商户发现和推荐的功能，但简化甚至去除了在线支付和效果验证的模块，盈利模式也从按效果支付转向固定费用为主。平台轻模式的好处在于企业前期无需大量的拓展团队和资源投入，可以较快进行市场扩张，易于推广，用户量短期增长明显，在O2O发展初期更受资本的认可。但问题是商户的拓展能力较弱，可复制性较强，对商家的监控能力不强，难以把控服务质量，一旦出现纠纷，若无法及时处理妥善，会严重影响用户口碑，像汽车后市场领域的弼马温、携车网等原来都是做导流平台的。相对而言，自营重模式对商品渠道、服务质量、人员培训以及物流建设等多方面进行把关，商品和服务拥有更强的把控力，成本通常较高，但在拓展方面速度也相对较慢。

图3　O2O模式

图4　O2O是服务业与互联网之间的桥梁

2014年，O2O的概念开始席卷汽车后市场领域。互联网和移动互联网技术的广泛应用让“汽车后市场”这个刚刚为大众所熟悉的传统领域插上了技术的翅膀，汽车后市场互联网+项目在一定程度上突破了传统线下门店的痛点，如汽车配件维修价格不透明、服务价格高、产品得不到保障、维修时间长、服务体验差等，并在资本的推波助澜下疯狂生长，让大家没有想到的是，汽车后市场很多互联网+项目，无论是轻模式还是重模式，都遭遇了市场寒冬，2015年上半年汽车后市场还处于烧钱阶段，一大批专注于汽车后服务的企业，如博湃养车、久车久网、人人爱车网、2号车库、e洗车、车8洗车、智富惠、云洗车、嘀嗒洗车、工夫洗车、喜汽猫等，2015年下半年开始纷纷或倒闭或面临收购或转型或整合，当初高调进入的创业企业失意关门的比比皆是，很多企业还没尝到甜头，就吃尽了苦头。因此，汽车后市场领域互联网+项目究竟选择轻模式还是选择重模式，让人们又开始彷徨。上门服务的本意是希望节约用户时间，通过便捷服务提高效率、提升客户满意度，但实际上门服务中一辆施工车加上几名技师，一次仅仅服务一个车主，再算上来回路途中的时间成本，效率反而下降，并且这增加的成本最后都转嫁到用户那儿，同时还需要大量补贴来弥补服务者的效率损失，最后，做一单，赔一单，用户基数越大，亏的越多，一旦资金链断裂，就只有待毙。殊不知，只有真正解决了用户问题并双方提升了效率的服务才可能多赢，上门服务似乎不在此列。现在有些企业为了得以更加灵活的运营，在控制成本的同时保证适当的扩张，开始选择主动破局，选择“自营+平台”、“上门服务+到店服务”这种轻重兼并的模式，比如e保养目前已在北京开设2家直营店，诸葛修车网也采用了“线上交易、线下服务”的服务模式，海德在线的开呗养车也为车主提供上门和到店两种养车服务，从2015开始，包括弼马温、携车网等原先做导流平台的网站开始转型做上门保养重模式，开始避“轻”就“重”……诸如此类数不胜数。这些企业已经“笼络”了一部分用户，但并不满足于低频次低客单价的轻服务模式，而一直试图找到高频次又高客单价的“重服务”（往往需要投入的资源也多）从而“发横财”，譬如博湃养车，就是想将业务重心从客单价500元左右、毛利仅约30%的中低端车保养服务转移到毛利至少在60%左右，甚至高达100%～200%的钣喷业务上，从而获得更高的现金流和更强悍的自我造血能力。博湃养车于是撸起袖子干起了所有事情——自己上门取车，开到自营的钣喷中心，12 h之内修好还给客户……结果博湃养车“毙命”在了路上。实际上，汽车后市场互联网+企业能否盈利的决定性因素有3个——产品（或服务）的不可替代性、交易复杂性和利润率。也就是自己的产品（或服务）是否是专业且不可替代的；交易是否经过多重环节，能否去掉并降低用户参与成本和运营成本以及是否高毛利。某些汽车后市场企业一味避“轻”就“重”，反而提高了处理流程的复杂程度、增加运营成本和固定开支，最后“压”垮自己。

认真考究，大家会发现汽车后市场互联网+服务项目的竞争关键是“集客引流”+“服务落地”，随着汽车后市场服务竞争的分化，线上线下融合是必然趋势，那么“自营+平台”、“上门服务+到店服务”的模式能否拯救汽车后市场互联网+企业呢？

作为服务业，汽车后服务既要关注用户体验和成本投入，也要重视营收模式和服务质量，看起来“自营+平台”、“上门服务+到店服务”模式兼顾了高低和轻重，可以实现双管齐下。首先，由于汽车后市场本身的服务项目居多，企业可顺势提供多项服务，比如e保养是做上门保养服务起家的，现在已开拓保养类、检测类和养护类等三大类服务项目，用户、场景一致，用户接受度高。其次汽车后服务企业可实现服务项目高频和低频、高客单价和低客单价、轻模式和重模式相互搭配，比如可以把更换和修补轮胎、洗车等高频低单价服务和改装、车险等低频高价值服务搭配。车主都感受过洗车店在洗车时推销补胎、打蜡、镀膜、座套、洗涤液等服务和商品，而如果是单纯的上门服务就无法做到这点，即便车主不烦，也搬不动这些东西。但若能实现“上门服务+到店服务”一体化就完全有可能实现服务交易闭环体系，从基础服务引导到增值服务，从“上门服务”做一部分项目过度到“到店服务”完成另一部分服务，尤其是在客户获取成本高昂的情况下，最悲哀的莫过于好不容易圈了个客户，结果客户需要的企业无法满足。因此“上门服务+到店服务”不但能充分利用客户资源，通过“上门”集客，为“到店”导流，减少客户流失，还能盘活服务项目，实现去除中间环节、提高交易效率和客户服务体验。

“上门服务+到店服务”摆脱了单纯依靠上门服务+补贴的方式，进一步实现了线上线下的再融合。上门服务本是懒人经济催生的一个新生事物，但即便是最热门的上门保养，目前也只占整个保养市场份额约5%，汽车后市场更多的服务仍然是到店完成。“上门服务+到店服务”的融合，既可以摆脱那些因“补贴”促销而来却毫无忠诚度和消费意愿，还要浪费技师时间价值和门店价值的低价值用户群体，把注意力集中在高客单价的优质客户身上；又能发挥线上平台调度优势，加强与线下终端服务门店供应链的整合，打通专家、技师、门店、供应链等全服务产业链，实现汽车后市场线上生态和线下生态的连接和汽车后汽车市场资源的深度融合嫁接。况且“上门服务+到店服务”模式相对单纯的上门服务模式有明显优势，比如可精准掌握服务过程，提升服务质量；可在第一时间获得客户反馈信息改进自身；可全程监管所需服务配件；可实现更好的人力配置，帮助维修技术人员相互学习，技术、能力得到考核和提升等等。更为重要的是在这个体验为王的时代，客户的需求是个性化的，有些客户希望到店服务，有些客户则需要上门服务，有些就是懒人经济，还有的就是要享受尊贵服务感……“上门服务+到店服务”能满足这种多样化的需求，并根据场景不同调整业务模式和服务组合，而未来汽车后市场互联网+项目一定不是线上或线下的单维度竞争，而是“场景+服务+商业模式”三者并驾齐驱构成的完整商业生态闭环的竞争。

由此说来，“上门服务+到店服务”或是大势所驱，但它也并非是万能的，到店服务模式引起的成本增加、发展速度受限等问题也需重视，而且汽车后服务市场专业化、规范化、标准化、体系化、流程化一直是行业发展面临的大问题，因此，“上门服务+到店服务”就更加需要深耕细作，不能盲目扩张，只有真正做好“鼠标+水泥”模式（鼠标代表以互联网为平台的新经济，水泥代表传统经济，鼠标+水泥形象地比喻了传统行业触网求发展的状态，而新经济建立在传统实体的基础上，也是一种发展趋势），打造线上线下统一的服务标准及诚信体系，为车主提供优质的标准化汽车后服务，并实现降低成本、提高效率、精细化运营的企业才会在接下来的发展中受益。

（续完）（2016-01-16）