瓮福：步入“供给侧改革”的快车道——访瓮福（集团）有限责任公司党委书记、董事长何光亮

□《中国农资》记者　崔海涛

瓮福：步入“供给侧改革”的快车道

——访瓮福（集团）有限责任公司党委书记、董事长何光亮

□《中国农资》记者崔海涛

在过去的5年中，我国化肥总量保持了快速增长，产能过剩的矛盾日益严峻，化肥行业的发展遇到了前所未有的困难。在这种情况下，“供给侧改革”已成为行业转型升级必须选择的路径。

多年来，瓮福集团一直专于绿色生态，精于化工化肥。在新的时期，该集团毅然走在了“供给侧改革”的最前沿。在接受《中国农资》记者专访中，瓮福（集团）有限责任公司党委书记、董事长何光亮深刻阐释了化肥企业供给侧改革的内涵，并勾勒了瓮福集团未来战略的方向，为行业发展提供了建设性意见。

供给侧改革一

产品与服务创新应遵循“4R”原则

“从经济学的角度讲，供给侧改革就是利用市场的力量让同样的资源消耗有更大的产出，即提高资源的利用效率。”何光亮说。他认为，作为市场经济的一个主体，企业始终要把效益放在第一位，这是最根本的任务，因为没有效益就没有了生存的基础。基于此，企业要不断地提高生产要素的利用效率，同时还要根据时代的要求，更新换代自己的产品，做到适销对路。因此，供给侧改革的路径最后要落脚到资源的消耗和技术的创新上。

何光亮告诉记者：“从化肥行业来看，我觉得国际肥料工业协会（IFA）提出的‘4R原则’最能简明扼要地概括化肥行业供给侧改革的核心。”IFA提出的施肥“4R原则”，即选择正确的肥料、正确的用量、正确的施肥时期、正确的施肥位置，只有做到这四点才是真正的平衡施肥。

他告诉记者：“为了解决这‘四个正确’，肥料的形态十分重要。比如，一般的化肥施用后，养分一周或两周就释放完了，在庄稼的后期生长中，土地就没有养分供给了。如果再施肥，一方面会增加成本，另一方面会对作物生长形成干扰。但如果通过施用缓控释肥，就可一次到位了。所以说，肥料的形态、施用方式都是围绕这‘四个正确’来做的。”

为遵循“4R原则”，瓮福集团把重心放在了产品和服务的创新上。首先，瓮福集团在产品创新上颇有建树，其专门研发了高端水溶肥、磷酸盐等新产品。值得一提的是，瓮福集团的差异化二铵“流行美”已于去年上市，现已成为局部市场差异化二铵的行业标杆。其次，瓮福集团还在提升服务能力上发力，为其渠道体系注入测土配方施肥、套餐肥配送、种肥同播、水肥一体化、大数据服务等附加价值。通过这两方面的创新，瓮福集团不仅使产品更加符合作物的需肥规律，还帮助农民构建了合理的种植模式，从而真正实现化肥使用效率的提升。

供给侧改革二

格局一创新提升竞争力

供给侧改革的另一个核心要义是提升企业的竞争力。在何光亮看来，供应的格局是企业的第一竞争力。他说：“对于基础肥料的生产企业来说，比如西南地区的瓮福、开磷、云天化等企业，主产品为基础大化肥，对物流成本太敏感。产品在华北、华中、华东、东北等地区不管怎样也竞争不过湖北的企业，这是由大格局决定的。因为这种地域格局的存在，湖北企业化肥产品的运费比西南地区的企业节省200-300 元/吨。因此，瓮福、开磷、云天化等企业非常吃紧，但是湖北的一些企业虽然没有我们的体量大，但是人家每年的利润却很高。”

面对这种格局，瓮福已在发展战略中有所部署。首先北方的市场不能丢，但要按竞争力半径，逐步开发南方有潜力的市场。“对于南方、西南、川渝地区的需求，我们化肥的竞争力就比其它厂家有优势，而且这些市场也是不小的。”何光亮说。

其次是提升产品附加值。“虽然格局决定了第一竞争力，但凡事都有人为的空间。那就是通过技术创新，提升产品附加值，降低化肥对物流成本的敏感性。简单地讲，比如磷和氮这两种元素如果做成聚磷酸铵，那么这种产品就比二铵对物流的敏感度低很多，那么我们本来在500公里范围内有竞争力，但是通过产品的更新，我的竞争力可以扩展到1000公里的范围，从而降低格局对企业的影响。”

为了进一步削弱传统格局对瓮福的制约，何光亮还把目光投向了国际化。“我们可以利用瓮福的国际化，引进世界上一些好的做法，瓮福整合国际资源的能力在行业里相对靠前一点。同时，未来在沿海地区，瓮福海外的基地可能更有竞争力。瓮福可以把海外基地与技术、产品、服务结合起来解决综合性竞争力的问题。”

也就是说，瓮福的普通化肥产品在供应上需要以产地为核心，在合理半径内挖掘新的市场需求，同时瓮福集团会通过开发高附加值产品以及建立海外基地的方式扩展竞争力半径，通过这三条途径重新塑造供应格局，实现竞争力的提升。

供给侧改革三

机制一创新提升活力

对于很多国有企业而言，在营销机制方面受到很大的制约。第一个难点是在人员的任免上，虽然对于国有企业而言，国家倡导人员“能进能出”、岗位“能上能下”、待遇“能高能低”，但是在实际操作中还存在很多困难。何光亮表示：“国企职工的能进能出是发展的方向，但是具体的执行还跟不上时代竞争对我们的要求。一般来说，一名员工只要在国企里干上十来年，你要解雇他还是非常难的，不是不敢解雇，而是怕带来一些社会问题，因为国企要有社会担当，不能把责任推向社会。”比如一些民营企业可以聘请上千人去做人海战术的营销，在它不需要的时候可以随时解雇，但国有企业的特性决定了瓮福等企业不能轻易使用这一策略，就因为责任制约了其用人机制的灵活性。何光亮认为，市场营销的机制改革是摆在国有企业面前的时代课题，也是营销改革的“最后一公里”。

在这一点上，何光亮再次积极思考事在人为的空间，而且找到了突破口。“我们还是要探讨国营机制与民营机制如何相结合的问题，下游的销售与市场开发让民营企业去做，国有企业在上游把彼此的资本结合好，把风险管控起来。”

但是实现国营机制与民营机制相结合并不是一件容易的事，这里面既有有利因素也有不利因素。有利的因素是，机会是有的。他说：“现在很多农资公司的‘肥二代’不愿意接班，在这种情况下，如果能够把这家农资公司证券化，那么既能解决了下一代继承问题，还能解决国营机制与民营机制相结合的问题。”

但是我们也要看到不利的因素，“国有企业内有些人思维僵化，他们认为国企与民企合作，不管什么都要控制在国企手里，不然就好像违背了一个天大的原则。然而这样最后会引起很多冲突。所以我们应该有开阔的心胸，不见得必须国企控股，民企也可以控股，但是我们同时要做好风险管控，发挥好农资公司的区域优势。”由此看来，只有把国营与民营结合起来，瓮福的拓展速度才能跟得上，路也才能越走越宽。

总之，在供给侧改革的道路上，瓮福已经步入了快车道，产品与服务创新、格局重塑、机制创新都已经开启，为去产能构建了一条可行的路径。通过瓮福的供给侧改革，可以看到不管行业多么困难，也不管格局多么难以打破，只要抓住“事在人为”的空间，企业终能在错综复杂的形式下找到可以发力的突破口。