逃离会员管理黑洞

李琦

会员管理不该只是充值、打折，而是要建立在完整的理论基础和实际数据的分析之上，否则很容易掉入会员管理的坑里。

有没有人想过，为什么做零售的山姆会员店，每年要向顾客收取260元会费？星巴克的会员升级门槛为250元……这些看似寻常的制度，其实是企业通过数据精心设计的，为的是抢占客户心智，与之建立更紧密的联系。

不管是打折、储值还是现金，会员制度的建立都不是想象中那么简单，需要建立在科学的依据上，否则，“拍脑袋”式的决定下，会员越多，企业的利润越薄。

储值卡关键在起存档

张家口的企业H，正希望从一个储值卡的坑里爬出来。早前，为了促进销售，H企业设置了低起存档的会员储值卡，而且一旦成为会员，享受的折扣力度也很大。但随后企业发现，起存档太低，售卡金额不能锁定消费者多次消费；折扣力度太高，增加的消费不能产生额外的收益，最终反而减少了利润。

“储值”能否真正拉动顾客消费、提升营业额，关键在于储值金额的设定。储值金额太低，比如只等同于顾客一次消费的水平，那么就没有太大的价值。而储值金额太大，则会让大部分顾客望而却步，起不到拉动消费的作用。

从表面上看，现金储值卡既能快速吸纳资金；又能锁定未来消费，减少用户流向竞争对手；还能提高消费频次和单均消费额。况且，企业无需做额外的动作，只要把卡销售出去就行了。因此，企业愿意投入大量的人力推销会员卡，但最终发现事与愿违。想要推行会员储值卡制度，储值金额的设置十分重要。以餐饮为例，通常大众餐饮的最佳设置是桌均单价的2.5～3倍，快餐稍低，宴席稍高。这样，既能保证门槛，又能最大限度增加会员。

不过，如果仅从融资成本的角度考虑，储值确实是一个低成本的手段，但这样做的风险极高。况且现在国家对单用途预付费卡的管理力度越来越大，有备案和指定托管银行等方面的要求，想通过储值卡进行融资，实为下下之策。

设置好了储值金额，折扣力度又该怎么把握？通常情况，企业会根据自身的毛利率和纯利率情况，计算出企业可承受的最大折扣。但是，这样的结果很可能是，折扣力度大，储值卡卖得好，储值金额也高。但除去折扣成本、员工提成，企业根本没有多赚钱。

正确的做法应是，通过综合储值卡可减少的会员流失比例、办卡会员的频率提升比例和办卡后单均提升比例这三个因素，估算出储值卡可实现的最少收入增加，折扣成本不能高于最少收入增加。

让用户感知积分价值

一般来说，储值并不能实现100%的消费覆盖，有很多顾客不愿意预先充值，这个时候，就需要运用积分管理制。不过，相比储值，积分管理制度要更复杂。会员不能感知积分带来的好处，积分价值不能被认知，这是积分管理制度中最容易出现的问题。

郑州的企业A，很早便启用了会员积分系统，但几年下来，对销售一直没有明显拉动。

按照原来的方案，会员消费累计积分，攒够一定积分后可兑换杯子、玩具等礼品。在这种情况下，一方面，企业要采购礼品，并派人发往各个门店；另一方面，每隔一段时间，需要有专人盘点库存。大量人力、物力被浪费于此，但效果却不甚理想。

根据调查后发现，原来会员对企业提供的兑换礼品根本不敢兴趣，大多数人对自己的积分处于无感知状态。为了让会员感受到积分价值，企业A做了一个大胆的调整：让积分直接抵消费用金额。每次顾客到店消费，卡内积分都可以按照10∶1的比例抵现金用。此举一出，会员的积分使用率立即提升了，回头率也增加了。

积分抵消费用是让积分价值显性化最直观的方式，淘宝、京东也推出了集分宝、京豆等类似的产品。对部分行业来说，积分抵现其实还有更独特的成本优势。仍以餐饮为例，用户积分抵50元消费额，会员的感知是50元，而餐厅实际的成本可能只有20元左右。然而，若是采用积分兑换礼品，一个价值50元的礼品，其成本是消费者很容易衡量的，价值最终会在会员心中打折。但显然，让用户感知企业积分的价值越高越好。

距升级永远只差一点点

我们都知道，星巴克的会员分三个等级，从第一级银星会员升到第二级玉星需要集满5颗星，也就是消费250元人民币。为什么星巴克要如此设定？

对顾客来说，当有人愿意付出88元买卡时，就会想着要把付出的钱赚回来，那就是至少3次30元的消费。而升级为玉星会员，需要顾客消费满250元，也就是说，需要顾客在已经消费90元的基础上，再消费250-90=160元，这对顾客会造成很大的压力吗？我想不会。所以升级的核心动力是：永远让顾客感觉距离升级只差一点点。

会员分级的目的是通过分层，刺激低级会员消费，并对高级会员提供更多权益，实现对会员忠诚度的管理。而要实现这个目的，需要大量的数据分析和科学的权益设置。

会员分级的数据模型有很多，最容易理解的方法是20∶80原则。计算时，设定门店消费客人的20%是高级会员，80%是普通会员。升级的标准是，要用这20%顾客的力量去影响剩下80%的顾客。

比如，某店在一定时间内，有20%的顾客到店消费次数在5次及以上，而其他80%的顾客都是5次以下，那么，第一级会员的门槛设立在“5×客单价”左右就比较合理。

当然，如果企业想把会员分成更多的层级，也可以采用上述的20∶80原则，将20%的顾客不断细分。比如，达到第一级之后的顾客，又会受到其中20%核心顾客的影响，向着第二级进军，以此类推。

定期评估会员体系

会员管理制度对企业的促进效果，其实是由多方面的综合因素导致的，没有一种方法可以一劳永逸。所以，企业要定期考察自己的会员体系在当下是否有效。

三个核心指标

对于活动效果的评估，通常有三个核心指标。

第一，拉动消费：会员因营销活动到店后，额外消费的金额。

拉动消费的金额是评估营销效果最直观的方式，也是相对准确的目标。用户持20元的优惠券，总消费100元，扣掉优惠还要支付的80元就是拉动消费。一般来说，拉动消费=拉动人数×单均拉动消费，这其中，拉动人数=用券率×覆盖会员数，单均拉动消费=券撬动率×券面额。

第二，用券率：被使用的优惠券数量/发放优惠券的总量。

假设一次营销活动发放了1万张券，被使用了1 000张，那么用券率就是10%。这个指标是用来衡量营销效果的第一指标，但也是最容易被误用的指标。企业不要一味追求高用券率，而忽视对用券群体的选择，这样反而会给企业带来损失。

比如，一个活动的目的是要唤醒沉睡会员，选择对象为半年内无消费的会员。由于活动对象的特点，用券率肯定不高，企业不必过分在意。

值得注意的是，高用券率往往伴随着营销误伤，虽然这不可能完全避免，但要尽量减少。在现实中，有一部分会员群体是本来就要消费的，如果把优惠券推送给他们，用券率虽然会提高，但企业的收入也会下降。比如，本来要消费100元的顾客，如果优惠20元，企业的收入就会直接减少20元，这部分损失就是通常说的营销误伤。

第三，券撬动率：消费金额/券面额。

券撬动率是一个效率指标，一般来说，撬动率越高越好，但活动目标不应该只是提高撬动率。比如，只针对高消费的群体做营销，撬动率肯定高。但参与人数少，总拉动收入也不会很多。

券撬动率主要用于评估会员活动的投入产出比，以此规避成本太高的活动。花10元，拉动1元，赔9元的做法，在会员活动中是坚决不能做的。

设置对比组评估

通过以上三种方法，基本可以判定出会员营销活动的效果。但如果遇到升级制等无法直接对结果进行测算的优惠政策，可能需要另一种方法：通过设置对比组，感知会员群体的消费差异行为。

比如，会员中还差两次消费就可以升级的总共有1万人，通过随机分组的方式，把他们分成两组。一组推送“升级福利”的提醒消息，让会员知道升级的好处，另一组不推送。在接下来的一段时间里，监测有推送消息的会员组，消费次数是否比另一组高。如果有数据证明，他们的消费次数确有提高，那么就可以得出会员制度能激励会员更多消费的结论，这就是分级制度的价值了。

会员管理不是买软件

不管是积分、储值、还是会员分级，所有会员权益的设置无非是为了管理好会员，让会员更忠诚、多消费。这个前提是，需要有一套完整的CRM系统，用以进行数据采集、分析和营销。

北京的大型中餐企业Q，花费数百万元，历时3年，与收银POS打通、与REP打通、与财务系统打通、与BI系统打通，建立了一套全方位的CRM系统。然而3年后，CRM系统除了记录有几十万个客户的手机号，其他什么价值也没有。这样的企业不在少数。做会员管理不是买一套软件就完事，一定要有专门的人去规划、制定、实施会员管理的目标和方法。CRM系统只是一套工具，要选择合适的，而不是功能最全的，否则再好的软件系统都只是浪费钱。

随着现在互联网和大数据应用的发展，对会员数据的管理越来越精准。但企业永远不要忽视，消费者对品牌的认同，才是未来会员制的重要决策依据。会员制的目的不是让优惠券的发放更加准确，而是要根据客户的习惯、偏好去优化产品和服务，通过对整个企业运营的改造，更好的满足客户的需求。就像当星巴克会员，拿出带有自己名字的金色“星享卡”那一刹那，他的内心绝不仅仅是希望获得一杯赠饮那么简单。