文化差异不能阻碍管理进化

放之四海皆准的“人单合一”

海尔用自身的经验告诉我们，一个优秀的管理模式必须具有普世性。

穆胜：

海尔目前已经是一家全球化的企业，面临着不同的文化环境，“人单合一双赢”这种模式能够适应不同国家的文化吗？

张瑞敏：

海尔目前正在思考的就是如何将我们的模式运用到全球。在海尔收购日本三洋集团后，我们为其注入了“人单合一”的模式，他们运用的效果十分不错。当然，这可能也与他们集体主义的服从文化有关。现在，我们想要把“人单合一”的模式运用到新收购的GE。虽然美国人强调自由主义，一直都有着市场化的精神，但他们长期浸泡在科层制的环境里，要让他们运用“人单合一”，难度不小。但如果他们都能运用，那就证明我们的这套模式具有普世意义。

穆胜：

文化的阻碍究竟有多大，有没有可能在某些文化中，“人单合一双赢”模式完全不能适应？

张瑞敏：

这个问题也有洛桑管理学院的教授问过我，但我的回答是“文化不同是伪命题。”无论文化差距有多大，在有一点上，中国人和外国人是一样的，都希望得到尊严。尊严就来自于自己的价值实现，而我们要做的就是搭建一个平台让每个人都能发挥出价值。

现在也有人过度强调90后群体拥有不同的文化，但实际上90后的“出位”和“不服从”，也是为了寻找自己的尊严。如果我们能够让他们实现自己的尊严，那不就是把他们变成了企业的创客？

穆胜：

这种过于强调文化环境的观点，让我想起了时下开始抬头的“中国式管理”。这种以儒家文化作为底层，提倡家文化的管理模式，是不是在中国做企业的另一种解决方案呢？

张瑞敏：

先不说这个模式在中国好不好用，如果你拿到国外去，那外国人该怎么运用？比如，我们收购了GE的家电模块，难道要让我们训练别人学习儒家文化？

家文化

企业有目的、有组织、有系统地建设营造的一种具有大家庭氛围的企业文化，这种文化有一部分内容来源于中国传统儒家文化的积淀。在家文化的企业里，领导者通常会在日常管理中扮演家长的角色，被公司的全体成员视为“大哥”“大叔”甚至“父亲”，而企业的领导者也往往会像对待家庭成员一样对待自己的员工。

企业市场化，打造创客平台

把权力交给每一个员工，把企业打造成以市场需求为导向的创新平台，每一位员工都是一名创客。

穆胜：

家文化的管理模式要求员工和企业相互奉献，这看似美好，但就是实施不下去。所以，是否可以让员工与企业建立一种公平的市场关系，用公平的市场关系来寻找商业友谊，而不要用商业友谊去定义公平的市场关系。

张瑞敏：

这个理念是对的。全世界的企业都在喊以人为本，但与大多数企业以人际关系为本不同，我们是以人在市场上的价格和价值为本。“相濡以沫不如相忘于江湖”，要知道，在内部是很难评价一个人的，因为从内部去评价一个人始终会有思维定式，而且领导会左右评价结果。但如果我们把企业开放，在平台上形成公平的市场关系，这时就是以整个社会宽度去评价人，人的优劣就很容易判断，领导也不可能为所欲为。

从另一个角度上讲，为员工兜底也是害了他们。柯达、诺基亚倒闭的时候，劳动力市场上曾经有过一种倾向，企业开始拒绝接受这些公司的前员工，什么原因呢？就是因为不认可他们的能力。企业把员工养得太舒服，某种程度上是害了他们。相反，我们的平台是保持员工价值和提升员工价值的，创客们在海尔的平台上只会越来越强大。

过去，我们也有过为员工“兜底”的时候，为他们提供了各种各样的大锅饭式福利。员工最初惊喜，后来习惯，大家还相互比较，谁没有占到便宜还不高兴。所以，从那时开始，我们就知道这条路走不通。

穆胜：

这种激励的效用是边际递减的，越到后面就越难持续。而且有的老板还特别不能接受员工的意见，尤其是自己授权下去以后。

张瑞敏：

首先，这种激励模式我是不赞成的，不应该盲目激励的地方一定不能盲目激励。其次，该给员工授权时一定要授权，如果觉得这是对员工的恩赐，员工稍有不满你就会很失望，这说明你还是有封建的皇权心态。其实，很多权力是员工应该有的，而不是靠老板的恩赐。

穆胜：

好多老板嘴上说放权，实际上又说一套做一套，名义上是权力下放，实际上还是管控全盘。

张瑞敏：

这种企业的确存在，因此导致有时权力下放下去，下面的人也不敢接。哪怕是真的接了，也许老板反而会怀疑你是不是有什么问题。

自下而上的组织形式

凭借个人的筹划和决心领导企业的时代已经过去，新时代的企业必须适应以广大员工的意志，作为企业的决策方向。

穆胜：

一个企业家的幽默感是他开放程度的表征，您很有幽默感。在这次旅行中，我更真实地感受到了海尔的“去官僚文化”，上下车、上下飞机，大家并不是让您走第一个，您也是自己拿行李……您的下属们也并不怕您，更多的像是一种尊重，没有所谓的“官僚礼仪”。

张瑞敏：

对于企业的“官僚礼仪”，我也有着严格的要求。但我的要求是不准把包括我在内的任何一个人特殊化，不允许有任何的区别对待。出差时，如果有人让我先走，或者帮我拿东西，我反而会很生气。

穆胜：

因此平等应该是您内心的一个核心价值观。但您最早是在国企工作，实际上是习惯了科层制的，为何后来会有这样的倾向？

张瑞敏：

要当好管理者，首先要当好被管理者，缺乏对被管理者的尊重，不可能搞好管理。我以前是做工人的，发现上下总是很难一条心。上面老是出昏招，下面也消极执行。为什么会这样？最根本的原因，就是角色的不一样，上面不了解情况，容易下发一些无法落地的规章制度；上面即使下发了很好的改进技术方案，下面也可能会因为考虑学习成本、使用习惯等，不会主动行动。所以，与其一味留恋权力，还不如把主动权交给工人，让他们自己把办法想出来，把他们为用户创造的价值直接分给他们一部分。

其实，工人中也有很多优秀的人才，企业要给他们平台和发挥的空间。不给的话，只会引起他们对工作的消极情绪，最后的结果是大家都不满意。

穆胜：

您的经历让您觉得必须要通过平等关系来激发员工的积极性，才能破解这种问题。您对于组织改造的决心毋庸置疑，但这种挑战传统的行为也极具风险，您的果敢是源于什么呢？

张瑞敏：

果敢还是源于我们认识到科层制的弊端。企业不能依赖于个人，如果我们研究全球范围内的企业就会发现，几乎所有的职业经理人接班之后都无法让企业维持在原来的高度，更不用说有所突破。国外的500强企业往往喜欢设置几个继任候选人，让他们进行竞争，再进行精心挑选。其中一人上了，还要让另外的人离开，以确保他有足够的权力空间，但最后继任的效果却很难让人满意。不是因为他不能干，而是因为在那种模式里，他们习惯于按部就班，失去了主人翁精神。

只有平台才能生生不息，我希望能够创造出一种“自运行的机制”，不把希望寄托在一个人的身上，这也是我们坚定走这条道路的原因。

放弃个人，成就平台的伟大

一个成功的企业家必须要找准企业与个人的平衡点，个人往往要让步于企业，而企业的成功也会反哺自己。

穆胜：

从您个人的动机层面，您为什么要在功成名就的时候还去冒险呢？是为了造福海尔，还是造福商界？

张瑞敏：

没有想那么远要去造福商界，还是先把海尔做好吧。这个企业从濒临破产到现在，是海尔人一手打造出来的，我们每个人对海尔都有深厚的感情。为了这个企业的未来，我们都愿意去冒险！

而从我个人来讲，为了海尔的未来，我必须把海尔打造成一个属于员工的创新平台，而不是我个人的企业。就像我最近在耶鲁大学领奖时所说的那样，“如果哪个企业家以为自己是传奇，他应该去看心理医生。”

穆胜：

的确很难想象，美国是一个平台型国家，强调自由，但他们的企业全是科层制。而中国一个基于儒家文明强调秩序的科层国家，居然有一个企业开始打造平台。

张瑞敏：

大企业的领袖们手握权力很难放弃，而对于权力的迷恋是企业无法转型的症结。我们用海尔的实践告诉大家，我们没有领袖，愿意放弃权力，让个人平凡，让平台伟大！

穆胜：

要打造平台，必须要有英雄，没有这个人的魄力，企业无法撼动既得利益者，无法打破科层制。但这个人一定不能把自己当英雄，而是要有平等的心态和对于人性的无限尊重。他需要在担纲了主角之后，回归平凡，让位于平台，成就他人。这种人很少，如果有，他注定是个传奇！

后记：作为一名一直研究海尔的学者，我接触了大量海尔在变革中的一手资料，也与张瑞敏先生数次交谈，并亲历了他与世界顶级学者的若干次对话交流。这似乎可以让我对海尔做判断，但绝对不足以让我对张瑞敏先生做判断，而有意思的是，如果我不能对企业的掌门人做判断，对于企业的判断就不可能全面和准确。

今年6月，我随张瑞敏先生和海尔高管团队赴美国，参与了若干的公务和学术活动。期间，我与张瑞敏先生进行了深度交流，终于能够交流一些平时问不到的问题，也在这个过程中认识到了一个不同的张瑞敏。

这位年近7旬的企业家，衣着朴素，行事低调，把经营企业和学习知识当成了自己最大的爱好，以至于几乎没有业余生活。在机场，他和下属一起拉行李；在餐厅，他和大家一起坐大堂……在耶鲁领奖后，在他重回第一次在哈佛商学院演讲的课堂时，我们觉得这样重要的场合应该让他单独留影，他却说“大家一起来吧”……有时，他很幽默，妙语连珠的玩笑，逗得大家哄堂大笑；有时，他很保守，看着我新买的LV挎包，开玩笑说：“你这个包和我们青岛大街上卖的也看不出区别嘛”；有时，他又有点潮，甚至不介意和下属玩自拍，还问“这个不需要自拍杆吗？”……

其实，他要千辛万苦地“砸组织”，要打造一个平台，并不是要创造某种管理理论，而是平等的价值观渗透出来的东西。企业家就是企业，有什么样的企业家就有什么样的企业！