刘立荣的安全密码

王燕青

金立集团董事长刘立荣嘴角微微上扬，犹如金立标志性的笑脸LOGO。在他看来，“笑脸”是一个全世界通用的品牌符号，“每个国家、每个人的笑脸都一样，在哪里都显得那么亲和。”刘立荣亲和而不失魄力的形象在智能手机圈成了招牌。

微笑背后，市场正在加速洗牌。全球智能手机竞争局势下，三星、苹果两强独大的现状正在转变为“2+N”的行业格局。其中，“2”代表苹果和三星，“N”代表崛起中的中国品牌。据公开数据，在全球前12家手机品牌中，中国公司占了9家。而在中国国产手机品牌中，以“中华酷联”为代表的第一阵营已被“金华OV”取代。第三方市场调研机构赛诺公布的今年上半年智能手机数据报告显示，金立已是国内品牌第一阵营。

7月26日，金立在北京国家会议中心举行了规模超过2000人的大型新品发布会，推出主打政商人群的中高端智能手机M6。这款新机最大的亮点是保留了 “超级续航” ，并且内置安全加密芯片。“安全”是金立为政商人士着重解决的第二大痛点。刘立荣正在酝酿如何解决政商人士的第三大痛点，“我们的续航和安全是领先别人的，未来可能应该有第三个点领先别人”，刘立荣自信地表示，明年也许会推出比苹果还贵的手机。

生长

“中国品牌为什么越来越强？因为中国的品牌厂商，在尽自己最大的能力把手机做好。”刘立荣有着典型的产品思维和企业家的坚韧。他长于看大势，有远见，也对产品有独到的定位。他把这种定位归于金立多年来的“传承与突破”，“中国的智能手机市场，男性消费群体居多，女性消费群体少，而且有蛮多的男性消费群体能够接受我们的高价手机。”金立W系列翻盖高端智能机已经证明了他的这个市场判断。

现在，他将抢占中国中高端智能手机市场的旗舰产品锁定为M系列，“我要改变这种局面，只有差异化的定位、差异化的产品才能获得突破。”如果这是一场从一开始就硝烟弥漫的战役，“老兵”刘立荣就是常胜将军，“金立目前最大的一个成就是成为了这个市场上生存时间最长的企业之一。”

2000年，刘立荣离开金正电子，在东莞成立金众电子有限公司，主要做电子产品来料加工。2002年9月16日，深圳市金立通信设备有限公司成立，刘立荣开始率队进入手机行业。最初的生产基地在东莞大岭山的一片荔枝林中，投资2000万元。刘立荣关心产品的研发方向、结构配置、设计外观，在市场、科研投入上从来都是不遗余力。

刘立荣选择了一个好时机。2002年，中国移动用户总数突破2亿大关，摩托罗拉、诺基亚成为手机市场里的老大、老二，国产手机在这一年也全面崛起，市场份额加起来达到了25.1%。行业繁荣吸引了各路资本纷纷进入市场，通信厂商、IT厂商、家电厂商都加入竞争者行列，甚至国外一些没有获得手机牌照的厂商也借道国内合作伙伴进入中国市场。

创业初期，手机行业形势大好，但金立要钱没钱、要人没人，更要命的是没有手机生产牌照，只能借用天时达品牌，进行贴牌生产。但每卖出一台手机，就要交给天时达几十块钱，每年上交好几千万。即使是这样，金立在国内外众多大牌手机的夹缝中顽强生存下来。

彼时的刘立荣知道，洋品牌与国产品牌之间必有一场殊死较量，想要争得天下，必须走精品路线，“2002、2003年那一波是中国手机的灾难之年。中国消费者能花三四千去买一个功能很简单的国产手机，但（出现严重的）质量问题，把市场推给了诺基亚、摩托罗拉和三星。”这让他感到痛心，也让他找到了立足的方向，“精品立天下，把产品做得越来越精准，企业就会活得越来越好。”刘立荣推崇匠心。他带队去德国、日本学习，研究百年品牌基业长青的秘密，“很多德国和日本的中小企业，几代人做同样一件事情。”

刘立荣也因此“有过一些迷惑或看不清”，除了做好产品，刘立荣坚持扎根开放市场，深刻了解渠道对企业发展的重要性。刘立荣设计的渠道模式是：一个地区只发展一家代理商，代理商只经营金立手机。紧密的利益联盟和厂商一体化模式，给金立带来了巨大销量。

2005年5月，金立乘胜追击，邀请刘德华担任手机形象大使，并与冯小刚、金马奖最佳摄影奖获得者曹郁合作拍摄金立广告片，借助强势的明星效应迅速在市场里打响了品牌知名度。与此同时，国家发改委核准金立生产GSM和CDMA手机，颁发了年产700万台手机的生产许可证。金立终于走上了自主品牌之路。

在获得牌照、打响品牌之外，金立开始稳扎稳打深耕渠道建设。早在2006年，金立海外渠道就成功拓展了越南、新加坡、白俄罗斯、科威特、法国、意大利市场。刘立荣想得很明白，“回到原点，模式不变，经营理念不变，做精品的理念也不变，踏踏实实这么做下去就是最好的。”

顺势

刘立荣信奉“大市场”概念，“市场要做大，参与的人要多才好，参与的人越多，市场越容易做大。”

2007年，苹果公司发布第一代iPhone产品，手机颠覆性发展的时代到来，新老品牌之间重新洗牌。就连当时如日中天的诺基亚都难以抑制苹果手机的扩张势头。

2009是中国3G元年。强大的行业政策刺激效应逐步抵消金融危机带来的负面作用。当年1月7日，工信部正式向中国移动、中国联通、中国电信分别发放TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000三张3G牌照。

刘立荣提前布局，早于政策时间与中国移动达成协议，进入中国移动定制业务全面合作品牌名单，后又正式成为中国移动TD-SCDMA合作伙伴。

2009年6月9日，iPhone 3GS的面世意味着智能手机时代全面到来。在强大的市场竞争面前，刘立荣始终保持冷静的思考。当年9月，他开始全面推动金立升级，放弃功能机时代的粗放型扩张模式，转为精细化发展模式。刘立荣提出，回归制造，把产品做好，就是品牌的价值所在。自那以后，金立开始引入更多高精度的自动化设备进行生产改造。

2010年，金立集团在东莞松山湖畔投资十多亿元建立了金立工业园。按照规划，这个基地将成为亚洲最大单体智能终端生产基地，手机年产能达到8000万台。这一年，金立手机销量达到高峰，但危机也在此时浮现。智能手机的快速发展对功能机形成了围剿态势，当时，金立已是最大的国产功能手机品牌。

围棋对弈中，刘立荣不喜欢你死我活的对杀，“看到底谁长一口气，那种情况我会尽量避免。”在市场趋势转换的关键时期，他果断推出了金立第一款智能手机。他坚持不做低端机、不走线上销售模式，而是坚持做中高端智能机，建立强大的手机销售线下渠道网络，“没有中高端市场的一定市场份额，未来的路会比较难走。”

2012年，金立手机销量达到2400万台。刘立荣掌控了局面，开始更大规模的升级，放弃3000万台手机销售目标、放弃部分海外ODM项目以及千元机市场。在过硬的技术支撑下，金立真正向产品型公司迈进。方法就是瞄准大方向，在产品、品牌、渠道层面不断创新、试错。这种改变可能会损失短期利益，但刘立荣从长期战略考量，认为这种顺势而为是必须的，“中高端智能手机市场真正的壁垒是品牌，最大的挑战就是消费者对品牌的接受度。”

“我的观点是不存在区域性品牌，未来存在的手机品牌一定是全球品牌。”刘立荣为金立设计的第一个长期策略是，“坚持国际品牌，走全球品牌路线。”2015年，金立重新梳理了产品路线，形成了M、W、S、F、金钢等5个产品系列。其中，“超级续航”的M系列 成为当年度最受政商人士欢迎的核心产品之一。今年，金立在超级续航产品的基础上，针对政商人士的需求，从硬件和软件上双管齐下，推出“内置安全加密芯片”手机，开创了手机安全的新局面。

业内人士对刘立荣市场操盘策略的共同评价是“稳”。虽然手握着运营商资源，建立了电商渠道，但他还是一直把重点放在开放市场的拓建上，“把运营商更多的资源接入到开放市场”，“电商不是关键，电商有天花板”。开放市场渠道和建立服务体系，对刘立荣来说是“延续金立多年经营的很重要的战略”。根据实际情况，金立逐步建设了从一线城市下沉到乡镇村级市场的渠道布局，截至2016年6年，金立有超过10万余个合作网点、7万余个专区、超过30万节专柜，同时配备了5万余名专业导购人员。

刘立荣的观点是，未来的智能手机市场，“开放市场决定成败。”金立顺势而为的成果是显而易见的。2015年金立手机全球总销量超过3000万台，2016年有望突破4500万台。

腾飞

金立开始加速往前跑。刘立荣的判断是，接下来两三年，全球手机市场会发生翻天覆地的变化，全球手机品牌只会剩下6到8家。从2012年到2014年，手机行业非常喧嚣，进入2015年，品牌和上下游开始趋于稳定，不再依靠单纯的炒作，而是回归产品、品牌和渠道本身，回归用户价值、用户体验和用户服务。

在市场规模逐渐向品牌集中的资源整合期，刘立荣主导金立进行差异化竞争，“低端、大众型的产品是流量性产品，可以保持流速和体系规模”，“但很多时候差异化往往体现在中高端产品”，“我们定位高，品牌力对消费者是有辐射能力的。”这是刘立荣架构的金立生存模式。

刘立荣经营企业的三原则是：激情、效率和适应性。他看上去不是一个激情四射的领导者，但却营造了充满激情的企业文化。他和一众管理者聚到一起就是讨论手机产品，包括设计细节。金立M6设计外观时，刘立荣还专门找来了游标卡尺测量手机背面“笑脸”LOGO的大小、摆位。他对细节无比苛刻。

时隔10年，金立再次与冯小刚达成深度合作，并且还引入了高颜值担当余文乐。“内置安全加密芯片”在冯小刚、余文乐合演的《手机芯战》中成为当下热点。

冯小刚问了刘立荣一个问题，诺基亚怎么就没了？刘立荣的回答是： “缺乏适应性，诺基亚的体制、文化让它缺乏了适应性。”

2016年1月开始，金立投入了5亿元以上资金在全国进行品牌优化升级。品牌营销重点也转向品牌契合度高的体育项目。加上在印度板球运动的投入，金立将有约10亿元资金投放在品牌建设上。消费者服务和实体店形象也在不断提升中。

金立的目标是，未来3年重返国内前三的市场地位。“这是一个不小的挑战。”刘立荣轻轻说道。

金立M6定位中高端政商人士是基于怎样的考虑？

是我们品牌的定位决定的，可以说是金立品牌的传承和突破。一直以来，中国的手机市场，男性消费群体居多，有蛮多的男性消费群体能够接受我们的高价手机，比如说我们的智能翻盖手机，已经形成了3000元以上的价格体系。金立天鉴系列W909的售价是3999元，有很多忠实的男性用户。而M6呢，一方面传承了原有的消费人群特点，另外一方面是希望在两三千元价格区间寻求突破，突破之道就是差异化策略。同质化参与市场竞争，是没有优势的。要改变这种局面，只有靠差异化的产品和差异化的定位。M系列就是金立差异化战略的核心——定位政商人士，主推续航和安全。

这15年来，金立集团，包括你个人最大的突破在哪？

在手机这么竞争激烈的市场里活着，而且能够越活越好，这就是最大的突破。去年以来，国内市场节节攀升，海外市场经过三年布局，目前有一定的先机。

金立在中高端市场的竞争壁垒是什么？

要在中高端市场上取胜，真正的壁垒是品牌。在中高端，从产品实现的角度来讲都不是大问题，最大的挑战就是品牌，是消费者对这个品牌价格高低的接受度。我们在品牌上还需要持续不断地去投入和提升。

就目前而言，金立制定的整体市场策略是什么？

所谓的策略就是长期的一些打法，或者我们坚持的一些东西。

第一个策略是坚持国际品牌。我们首先要做全球市场，是全球战略。这也是基于我的一个认识，不存在区域性品牌，未来存在的手机品牌一定是全球品牌。所以坚持国际品牌，走品牌路线，走全球品牌路线，就是我们的第一个策略。

第二个策略是在全球范围内坚持开放市场。开放市场决定成败。电商不是关键。因为电商有天花板。建立起开放市场和对开放市场的服务体系，是延续经营的一个很重要的层面。

第三个策略，产品同质化到一定程度后，作为企业来讲，必须要采取差异化的竞争策略。金立就是要坚持走差异化之路。很多时候差异化往往是在中高端。低端、大众型的产品可以保持流速和体系规模，我们定位高，品牌力对消费者是有辐射能力的。

工匠精神对制造业、智能手机行业有一些什么启发？

工匠精神我体会很深。金立的每一次成长，或者每一次下滑，我认为最关键的都是跟产品相关，产品是核心。产品表现的好坏，跟产品的内在、外在、市场定位相关，实际上就是跟精品有非常大的关系。真正做出了精品、爆品的企业一定成长很快。精品决定了企业的生存与发展。做出精品需要的是工匠精神。工匠精神对实业、制造业是一条普遍真理。千万不要相信阶段性的潮流机会，这些机会不常有，也不长久，只有踏踏实实用工匠精神把产品做好，才会有长远的发展。

中国品牌为什么越来越强？就是中国的这些厂商，在不停地尽自己的能力把手机做好。2002、2003年那一波，是中国手机的灾难之年，中国消费者花三四千去买一个功能很简单的国产手机，但出现严重的质量问题，把市场推给了诺基亚、摩托罗拉和三星。精品立天下，把产品做得越来越精准，企业就会活得越来越好。

金立的新logo“笑脸”是基于什么考虑做的变化？

我们坚持“笑脸”，是因为我觉得笑脸是一个全世界的品牌通用符号，在哪里都一样，在哪里都显得那么亲和。每个国家的笑脸，每个人的笑脸，都一样。