我是如何让奥运会盈利的？

彼特·尤伯罗斯

一些人把私人企业视为掠夺的目标去攫取，另一些人把它视为一头奶牛去挤榨；将它看作一匹拉车的健马的人却寥寥无几。

——温斯顿·丘吉尔

每届奥运会都有各自的特殊标记。

墨西哥城奥运会有酷热、地处高原和空气质量等问题；慕尼黑奥运会是安全问题；蒙特利尔奥运会则是财政亏空问题。事实上，1980年冬季奥运会所在地普莱西德湖，正酝酿着另一次财政亏损。尽管政府资助了1亿美元，但那里的组织者还是面临巨额赤字。

关于纽约市民正组织起来反对政府提供资金的报道，对我们（奥运会组委会）说服吝啬的洛杉矶市民很是不利。此外，对蒙特利尔财政亏空的继续调查，增加了新的压力，使我们更难从银行得到资金。

奥运会有三个传统资金来源：政府资助（最主要的来源）、彩票和捐款。蒙特利尔奥运会花掉了政府10亿多美金；苏联人离奥运会开始还差几个月时间，就已花掉50亿美元的政府资金。加拿大通过发行彩票又额外筹措2.5亿美元，苏联人以此筹集的资金预计将多出一倍。

因为洛杉矶市禁止动用公共基金资助奥运会，地方政府提供资金已不可能；组委会部分成员曾讨论申请联邦资金修建体育馆场，但那是渺茫无期的事情。在加利福尼亚，发行彩票是非法的；考虑到已普遍存在的对抗情绪，募集捐款的问题不在考虑之列。

这意味着，我们不得不完全依靠我们的创业本领。资金将主要来自三个方面：电视转播权的出售、商业赞助和票房收入，且总数必须达到承办奥运会所需全部费用的90%以上才行。据估算，要使奥运会达到最高质量，将需要4.5亿到5亿美元的经费。

鉴于以前奥运会筹到的资金连7500万美元都不到，要筹措到如此巨大的款项，前景十分暗淡。我自己感觉像唐吉柯德似地朝着风车冲杀过去……

可口可乐的天价

1979年夏，我们刚一开张，就有许多公司开始初步接触，不少是普莱西德湖奥运会的赞助商。乔尔·鲁本斯坦（组委会成员）前往普莱西德湖了解那里的赞助计划，并开始为我们自己的计划打基础。他报告说，那里的组织者招徕300多个商业赞助商，但全部的结果只是得到猪肉食品、酸奶的长期供应和不到1000万美元的现金。

这点钱杯水车薪。

我要筹集两倍、三倍、甚至四倍于普莱西德湖的赞助金额是有可能的，但我们的目标定在筹集2亿美金，市场开发专家将会说，要想增加20倍则是不切实际的。

鲁本斯坦后来想出一个绝招：把赞助单位限定30家之内，以免混乱与重复，而且只选择那些一流的广告客户作为赞助商，每个类型中只挑一个。这将提高每个赞助客户的身价，并创造出价值更高的市场开发工具。如果能在举行奥运会之前一年说服赞助商们，那我们就能省出为奥运会做广告的资金。

我决定，每家希望当赞助商的公司至少得出资400万美元。设置一个底数或最低数值，是我一贯行之有效的谈判方针。这样你可以任意进行选择，同时看谁敢跨过这条界线。

谁是真心实意的生意人，谁是专来凑热闹或只想讨点便宜的冒牌商，便会一目了然；这一招还迫使那些投标者从你定下的数字角度来考虑问题；最后，如果中标者的出价接近于你的底数，那他会觉得确有收获——而且还是根据自己提出的条件中标的。

可口可乐和百事可乐两家饮料公司投标最早。我们的专利方案规定，中标厂家的软饮料是奥运会唯一的正式饮料，在奥运会各体育馆场只准出售该厂家的饮料。它还是唯一有权使用奥林匹克五环标记和其他奥林匹克图案、标志的厂家。在揭开招标序幕时，我们邀请了七喜、胡椒博士、皇冠可乐和一些小饮料公司前来参加竞争。

真正的较量将在可口可乐与百事可乐之间进行。

我的另一套经商哲学也派上了用场：任何时候都要直接与最高经理人员打交道。我所寻求的是与有关公司进行全面合作——而不只是一笔资金和4年的广告宣传——只有公司的总经理才有权直接对此做出决定。一定时候，我需要这些公司的总经理去拜见美国总统，以争取总统对奥运会的支持。

我跟可口可乐的董事长缘分不够：他不给我回电话。我同百事可乐的董事长唐·肯德尔简单谈了谈。7年前我曾和他有过一面之交，他对奥运会有兴趣，派了一位重要经理前来初步商谈，以便决定出多少价。

虽然未能找到可口可乐公司的董事长，但是他们派了一个名叫约翰·库珀的人前来谋取利益。可口可乐参与奥林匹克运动已有25年历史。它曾赞助过奥运会，同时还资助过30多个国家的奥运代表团。把可口可乐的注意力吸引过来，并使之朝着我们的方向运动，是我刻不容缓的责任。

我一下就对库珀产生好感，可他对我所说的一切却无动于衷。直到我提到百事可乐的肯德尔时他才认真起来。后来我发现，稍稍提到肯德尔的大名之后，可口可乐公司亚特兰大总部的车轮才开始飞转起来。

几天后，可口可乐公司董事长唐·基奥来了。唐·基奥不是那种典型的大公司总裁，他是个冲锋陷阵式的人物，勇于承担风险，处理生意事务是从开发市场和销售的角度出发。因为两位重要角色都坐在我的谈判桌旁，我让他们在一周之内进行投标。

咨询委员会（旨在为组委会提供建议）大大低估了软饮料赞助商的重要性。他们原以为最多只能得到100万美元的赞助。我认为，没必要让我们自己的人抱太高期望。除了那些确有必要知情的人以外，我未把400万美元的底数透露给任何人。

百事可乐寄来了书面投标书，接着又打来一份电报；库珀和可口可乐的另几位经理则亲自跑来投标的。

整个招标过程像一盘下大赌注的扑克游戏，我不知道结局会是什么样子。当可口可乐公司代表把报价书递给我时，我强行克制自己，不让感情外露。我极速扫视着那些高深莫测的条纹，恨不得一口气就看到最后一行，八位数——12600000元！这么多的圆圈——好家伙！不正是我喜欢的圆圈吗？这些圆圈好像从纸上蹦了出来。我竭力掩饰住内心的狂喜。

这太棒了。这是实实在在的钱啊！

我们有了依靠。这笔巨资将使体育界闻之一惊。它坚定了我的信念：仅赞助款一项我们就可筹措到2亿美元。更重要的是，这是我们获得的第一个确凿事实，证明我们的财政实力可以保障奥运会的举行。

可口可乐，就是它了。

3亿美元的转播权

同可口可乐做成交易的消息又揭开了我们同电视台的谈判。

1979年夏天，我同戴维德·沃尔帕（美国知名电影人）每周会晤一次，分析如何才能牢牢掌控谈判的主动权。他事先进行了全面的调查研究。他能直接接触到广播公司的头头们，且关系极为密切。沃尔帕在制作电视节目方面具备专长，他给我们提出了很多建议。

研究结果使我们震惊。根据最保守的估算，广告收入有可能达到3亿美元。咨询委员会又一次大大低估了这一创举的价值，认为我们出售电视转播权只能赚到1亿美元。

沃尔帕和我在谈判中加进了这样一项条款，即要求中标的电视网必须承担广播东道主，为来自世界各地的所有广播电视台提供设施和设备，包括技术设备、转播每场比赛的转播室、摄像台和一个国际传播中心，这将使中标者多支付7500万美元，而却使组委会免去一项令人头疼的、规模庞大的组织管理工作。

我们决定以2亿美元以上的价格出售电视转播权——不包括担任广播东道主方面的安排。此外，大部分款项得预先支付。有了电视转播和赞助交易的大笔预支款，组委会在1982年光靠利息就能展开工作。

美国广播公司的谈判组由鲁尼·阿利奇和弗雷德·皮尔斯率领。这个小组短小精悍，阿利奇在奥运会方面的丰富经验至今甚少有人可比。

但问题的根本不是经验，而是钱。其他投标者——哥伦比亚广播公司、全国广播公司和ESPN广播公司——全都对转播权垂涎欲滴。坦·姆通讯公司的杰里·佩伦奇奥也是如此。

我为谈判制定了一个“秘密会议”规定。谈判中，任何一方的任何人，在任何情况下只要喊一声“秘密会议”，双方就得中止谈判，分开来重新审议各自的立场，以防止谈判误入歧途。

我们多次召开秘密会议讨论美国广播公司提出的、将某些谈判项目搁置一旁的建议；我要的是把谈好的每项协议用文字敲定下来，以防日后节外生枝。

例如，美国广播公司想把关于担任转播东道主的谈判留待以后进行，坚决不做让步。还有一个悬而未决的问题是，制订有关奥运会遭抵制的条款，我们无法确切地估计出这种抵制会在财政上带来何种影响，因此，我们同意根据电视实况转播节目的收看率和有多少代表团不来参加比赛的情况，制订这些条款。

我和沃尔帕最后占了上风。美国广播公司答应支付2.25亿美元并担任广播电视东道主。这意味着，这笔交易价值3亿美元。

我们的伙伴和实际上的共同谈判者国际奥委会，对与奥运会有关的一切问题，仍拥有审查和

批准权。这个否决权主要掌握在国际奥委会主任莫尼克·贝利乌手里。她的首肯就等于盖上了奥林匹克的大印。

贝利乌比世上任何活着的人都了解奥林匹克运动，她像母亲保护孩子那样保护着奥林匹克的传统与完整性。

这一次，她对我们非常支持。因为国际奥委会有权获得1/3的转播收入，即3300万美元。国际奥委会过去远未得到过如此之多的现金——足够它使用很长一段时间。尽管她对美国广播公司心存疑虑，但她知道该公司能详尽如实地报道奥运会。况且这么多钱就要到手，这使她对其反感不再那么强烈了。

1979年9月26日，我们在世纪广场举行记者招待会，宣布了这笔有史以来最大的出售电视转播权的交易。

几星期后，在日本名古屋举行的国际奥委会执行委员会会议上，基拉宁勋爵（时任国际奥委会主席）和执委会正式批准了我们的交易。随后，我们与美国广播公司的经理们一起在合同上签了字，我给国际奥委会带去了2500万美元的支票，剩下的800万美元以后再给。

国际奥委会第一天的会议于星期四上午举行。我们有意拖延讨论时间，直到星期五才把支票交给国际奥委会的律师丹尼尔·莫特罗。他急着去机场赶乘去印度的飞机，来不及将支票存入银行，我为节省出一天的利息——9000美元而暗自得意。

我几乎不知道——国际奥委会也不知道——莫特罗在后来20多天内一直把这张支票带在身上。他没把它存入银行。这种财务上的疏忽大意使我顿时醒悟，原来国际奥委会花钱如流水的原因就在于此。

乘胜追击

国际奥委会的宪章是奥运会的圣经，它对如何组织奥运会的各个方面都有规定。有一个规定让我感到头痛。

宪章专门规定，四年一度的奥运会第一年还没开始之前，成立各组委会是可以的，但它不能发表声明。就是说，在莫斯科奥运会没结束之前，我们不能发布消息。

过早宣布同可口可乐和美国广播公司达成交易的消息，当即使我们遭到一记耳光。贝利乌一连发来好几封怒气冲冲的电报，毫不客气地指责我们违反了规定。

在彻底解决问题前，我们又透露了同安海斯-布希公司达成了一笔1000万美元交易的消息，这是我们招徕的第三家正式赞助商。为尊重贝利乌，我们此后再没宣布其他赞助商的消息，尽管还在继续做着交易。

到1979年底，我们的经验更加丰富，根据自己的需求开列了一张采购单，并据此设法寻觅相应的赞助公司和厂商。以后两年时间里，我们完成了赞助商的招标工作，30家国际公司成为合作伙伴。这些公司在各自领域全是名列前茅的大公司。其中，最困难的要数招引汽车和胶片领域的公司。

由于奥运会定在洛杉矶举行，请外国汽车公司当赞助商是不合适的。然而，国内汽车工业很不景气，我们那时似乎已经走投无路了，差点请来外国公司。

达特桑（Datsun，日产汽车前身）和丰田公司向我们提供的是空白支票，为取得赞助权，准备满足几乎任何要求：梅赛德斯-奔驰汽车公司表示有兴趣；但底特律却不想和我们发生任何关系，福特汽车公司、通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司也曾不止一次拒绝邀请。

这时，鲁本斯坦接到“竞争优势”公司的代表打来的电话。这是西南部经营美国汽车的商人协会办的一家公关公司。鲁本斯坦要他们提供700辆美产汽车的要求没有难倒这位代表。

我有些怀疑——这个怀疑一直持续到我会见了该公司老板李·加勒斯之后才消除。“大主意你自己拿。”我对他说：“你是想让丰田公司或达特桑公司从我们国家举办的奥运会捞取好处呢，还是你们自己来利用这个机会？”他把我介绍给通用汽车公司别克汽车分公司的总经理劳埃德·罗伊斯。他表示，别克分公司愿做奥运会的赞助商。

丹·格林伍德（组委会成员）此时参与了洛杉矶奥运会组委会的赞助招标工作。他和鲁本斯坦一起领导与胶卷赞助商的谈判。在这方面，人们都认为柯达胶片公司会提供一张巨额支票。柯达公司驻当地的人士也上百次地要我们放心，声称他们当赞助商已是板上钉钉的事了。

该公司过去一直是奥运会赞助商，也是美国奥运会代表团的赞助商，柯达公司垄断了胶卷领域，而这恰恰是毁掉我们达成交易的因素。柯达公司自命不凡，该公司的首席律师给我们耍滑头，以为我们无可奈何，他坚持只出400万美元底数的一半。柯达公司可小看了我们。

这时，日本一家广告社电通公司介绍了富士胶卷公司。我们要电通公司暂时把富士公司的事放一放，最后一次促请柯达公司成交或放弃赞助。结果柯达公司错过了期限。我们要求富士公司在72小时之内签订合同，富士公司出资700万美元，并同意在举行奥运会期间为新闻摄影记者们免费冲洗胶卷——这是柯达公司根本不曾考虑过的事。

后来柯达公司又找我们来了。“我想我们可以成交了。”他们的律师说道。我们回答说，我们已经成交了，柯达公司不少人为此被撤职，那位律师也丢了饭碗。富士公司因大胆赞助，稳稳当当打入了美国和其它地区的市场。

我一直认为，要想建立良好的合作关系，有关各方都该得到均等的收益。事实证明，所有奥运会赞助商都是如此，尽管不一定事事都很一帆风顺。

有的赞助商讨厌我们制定的基本规则，在要求他们承担巨额财政义务之后，我们控制了市场开发活动，严格规定他们使用奥运会标志，并坚持要他们投身于青年事业和当地的公共事业。我们不时地去找他们，并伸手要钱，他们总是有求必应。我们支配了他们，他们心里也明白。

海量盈余

奥运会结束数周后，洛杉矶仍沉浸在运动会的热潮中。

人们都希望得到与奥运会有关的东西，包括旗帜、高速公路的路标、别针等。奥运会过后两个星期，有1万余人在洛杉矶会议中心交换别针，这个市场兴旺了两个月。

我们拍卖了领奖台、旗杆、按摩床、打字机、办公室桌椅、体育场软垫、望远镜、广告画、电视接收机和其它大量物品；捐赠了价值100多万美元的设备和物资，其中70万美元给了洛杉矶县，其余的给了加利福尼亚大学圣巴巴拉分校，把无线电通讯设备和摩托车送到了地方执法机关。

我们曾作过许诺，奥运会一结束就尽快公布帐目。为兑现这一诺言，我们于1984年9月15日宣布，据初步估算，盈余1.5亿美元。3个月后，我们将盈余数字订正为2.15亿美元。根据组委会制定的章程，所有盈余都要捐赠给美国的青年和体育运动——其中60%赠给美国奥林匹克委员会发展体育运动，另40%捐给南加利福尼亚。

盈余数额之大震动整个世界。我们的目标是，要在不增加纳税者负担的情况下举办奥运会，首要的目的是：要有盈余，不出现赤字。这就要求我们在财政上节俭，管理上谨慎、负责。我们制定了一项具体的应急计划，以应付各种可能出现的问题和开支。

在筹办奥运会的几年里，我一直认为我们会略有盈余。但如果我们在奥运会初期就公开预测比预期更大的收入数字，就会造成费用的急剧增加，受到厂商和叫卖商的讹骗，与我们做生意的张三、李四、每个人都会要求重新进行合同的谈判。

普莱西德湖冬季奥运会发生的财政枯竭就是一个例子。在该奥运会开始前的一两个星期，组织者曾预测会有100万美金的盈余。然而，冬奥会期间发生的一些难以预料的问题使财政陷于一片混乱，结果使普莱西德湖奥运会负债600万美元。

在不到1个月的时间里，没料到竟产生了700万美元的大幅度差额，把这个数字乘以10，就能想象出我们所面临的危险。解决问题的唯一办法是向这些不测因素里扔钱。我们很幸运：没有发生什么事——没有重大的安全问题，没有罢工，没有交通堵塞，也没有自然灾祸。

我们的特派员和管理人员在每个项目上几乎都没超出预算。另一件未预料到的事是，美国人民对火炬接力活动的支持（火炬接力活动净赚1090万美元），致使美国广播公司转播的奥运会电视节目受到极为热烈的欢迎。在苏联带头进行抵制的前夕，我们准备了7000万美元，以便应付可能出现的美国广播公司拒绝付款的情况。

1984年春，我们估计门票收入为1.11亿美元，少估算了4000万美元。由于公众对奥运会的支持，门票销售和观看比赛的人数急剧增加。几乎有600万规模的观众看了比赛。他们为140个国家的7078名运动员喝彩加油。

就观众人数和参加国家而论，这届奥运会是奥林匹克运动史上规模最大的一次。

我们有了大量的盈余，这在很大程度上要归功于各国奥委会的合作，在我们的要求下很多国家奥委会增加了代表团人数，以弥补抵制国家带来的损失。

因此，我提出了一个计划，用盈余偿还他们在洛杉矶停留期间的费用。这笔费用约为700万美元，只占我们盈余的一小部分，但却是对那些帮助我们取得奥运会极大成功的国家的最好感谢方法。

我的计划于12月获得洛杉矶奥运会组委会董事会的批准，但两个月后，遭到美国奥委会的拒绝。