江苏水源公司科技研发项目精益化财务管理探讨

2016-08-16施宇倩

水利经济 2016年4期

关键词：财务管理体系

侯　勇,施宇倩

(1.河海大学商学院,江苏南京　211100; 2.南水北调东线江苏水源有限责任公司,江苏南京　210000)

江苏水源公司科技研发项目精益化财务管理探讨

侯勇1,2,施宇倩1

(1.河海大学商学院,江苏南京211100; 2.南水北调东线江苏水源有限责任公司,江苏南京210000)

摘要：从精益化财务管理理论入手,基于江苏水源公司的基本情况,介绍该公司目前科技研发项目的财务管理现状及面临的挑战,说明提升科技研发项目精益化财务管理水平的必要性,在此基础上构建一套适用于江苏水源公司,由战略层、制度层、业务层、评价层、虚拟层组成的科技研发项目精益化财务管理体系。

关键词：精益化财务管理;科技研发项目;财务管理体系;江苏水源公司

水利作为国民经济的基础产业,在我国经济发展过程中具有十分重要的地位。作为典型的技术、资金密集型行业,科研进步一直是合理配置资源、保障水利工程安全有序运行、推动水利行业发展的重要手段。

江苏水源公司一直致力于为江苏境内工程的供水经营和相关水产品开发提供服务,积极应对经济发展对水利工程运行提出的新挑战。近年来,该公司不断加大科技研发项目的投入,成绩斐然。然而,随着科技研发项目数量的增多和投入规模的扩大,对财务管理的要求不断提高,管理压力也不断增加。由于①财务管理涉及科技研发项目的各个时期,对项目的正常开展和顺利验收具有重要的影响;②江苏水源公司深入开展依法治企工作,对财务工作和财务信息质量提出更高要求,而政府和公司上级单位对科技研发项目的经费使用和财务管理情况越来越重视,审计频率和审计深度均逐年增加;③专业机构实施的对标考核也要求该公司在管理方面不断寻找突破口,实现整体技术支撑实力的迅速增强,这些都对科技研发项目财务管理工作提出了新挑战。因此,对于江苏水源公司,建立一个以精益化管理为基础的完整的科技研发项目财务管理体系尤为重要。

1　江苏水源公司科技研发项目财务管理现状分析

1.1财务管理现状

江苏水源公司是2005年3月由国家和省级政府共同出资组建成立的国有独资企业。公司主要承担水利工程建设期间工程项目法人职责,负责江苏省内南水北调工程建设运营、管理、债务偿还和资产保值工作;工程建设完成后主要负责江苏省境内南水北调工程的供水经营业务。近年来,江苏水源公司持续加大对科技研发项目的支持力度,投入的科技研发经费逐年增加,承担的科技研发项目从数量到质量都得到了提升。除此之外,科技研发项目类型也发生了变化,国务院南水北调办公室立项科技研发项目数量所占比例不断上升。

江苏水源公司正处于从科研型企业向生产、服务型企业转变的转型期。为了加快转型及科技研发项目的成果转化,使技术资本能够更快、更有效地转化为技术优势乃至经营优势和企业效益,江苏水源公司秉着精简高效的原则,对内设机构及直属机构进行了有效调整。内设机构将原来的7个部门调整为5个职能部门,分别是党群工作部、行政事务部、管理部、工程部和财务审计部,仅财务审计部没有变化。党群工作部整合了党委办公室、监察室、法律事务部和综合部的部分职能;行政事务部整合了档案馆及综合部的部分职能;管理部整合了资产经营部、工程建设部和计划发展部的部分职能;工程部整合了工程建设部和计划发展部的部分职能。公司的直属机构主要划分为5个中心,分别是调度运行中心、建设管理中心、技术服务中心、资源开发中心、投资发展中心,分别负责供水运营、后续工程建设、工程技术咨询与维修、资源管理与开发、业务投融资等方面。

1.2财务管理存在的问题

随着科技研发项目数量的快速增长,依法治企要求的不断深入,以及对标考核工作的严格实施,江苏水源公司正处于一个新的环境。虽然为了应对新环境,公司对职能部门与直属机构进行了调整,但仍然面临一些问题,阻碍着科技研发项目财务管理系统的有效运行,最主要的问题为公司沿用的传统财务管理流程不适用于新环境。

传统财务管理流程设计较为复杂和反复,归口管理集成度不足,难以达到连贯一体的无缝化衔接;且传统的财务管理工作具有成批流动的特点,会造成不同科技研发项目间、同一科技研发项目的不同科目间、科技研发项目与非科技研发项目间的财务管理工作均按统一标准、内容和流程进行,造成不必要的浪费,从而无法实现价值最大化。由于江苏水源公司正处于转型期,科技研发项目的数量、类型以及科技投入经费在不断增加,不同类型的项目间存在较大差异,若仍以传统财务管理成批流动的方式进行项目管理可能会花费更多的时间和资源,造成运行成本上升,整体价值大幅下降。除此之外,传统财务管理模式中归口管理集成度不足,项目各阶段的工作无法有效地衔接,使效率与效益双受损。

2　江苏水源公司科技研发项目精益化财务管理体系的构建及其依据

2.1科技研发项目精益化财务管理体系的设计依据

首先,精益化财务管理是一种将精益财务管理与企业财务管理相结合的先进管理模式。现代企业对精益化财务管理进行了“五精四细”的定义[1],其中五精即精华、精髓、精品、精通和精密,精密是指精准有序地将管理与生产链接起来。对于江苏水源公司来说,一个项目从接收至完成共有4个阶段:项目储备、项目执行、项目验收、成果转化,这些阶段必须有序精准地连接在一起,形成一个体系。而四细是指对岗位、职能、工作、对象、管理制度等的细化分解,这就要求江苏水源公司的职能部门必须环环紧扣,井然有序,每个项目的每个阶段都必须分工明确,并且需要符合少成本多收益的原则和公司的制度章程。

其次,精益化财务管理的目标是创造价值最大化,核心是降低成本[2-3]。这就要求公司善于把精益思维运用到各项活动中去,以最小的资源投入创造最大的价值,为客户提供优质及时的服务和满意的产品。对于江苏水源公司来说,应建立一个完整的财务管理体系,使体系中的每个环节都从精益求精的思想出发,全面有效地控制公司资金流,科学衔接每个项目的各个阶段,使项目成本效应最大化。其中关键在于以下几方面。

a. 加强成本管理,即管理层通过对公司的价值链进行客观分析,确定成本控制的关键点,并定期对其进行横向和纵向的双向比较,将成本控制落实到位,将常规、专业的成本分析工作变为现实,从而提高工作效率,创造更大的价值[4-5]。

b. 强化预算控制,制定完善的科技研发项目工作流程,重点加强业务、财务和资产三方面预算[6]。

c. 采用多级权限管理办法,建立统一管理、集中调度的运营资金管理制度,第一时间了解公司整体的资金运行状况,并达到统一调度、资金沉淀降低的目的[7]。

d. 缩短决策周期,确保投资收益。时间也是一种资源,所以要尽可能地节约时间,但同时必须保证项目的质量[8]。

2.2精益化财务管理体系的构建

江苏水源公司在新环境中面临着各种新的挑战,为了适应这些挑战,加快转型速度,应以精益化财务管理为导向,建立一个完善的符合公司实际情况的科技研发项目财务管理体系。该体系包含且融合了管理层级、项目各阶段流程及相关内容等,体现了对科技研发项目各层次全周期的精益化财务管理。

江苏水源公司科技研发项目精益化财务管理体系示意见图1。

图1　科技研发项目财务管理体系示意图

财务管理体系的核心是战略层,这是因为公司的战略指导着整个科技研发项目财务管理周期的运行。公司的战略层应以降低成本为原则,以公司价值最大化为根本目的,并要求各项工作都应围绕着公司战略展开,从而实现整体价值最大化的目标。

第2层是制度层,是指公司制定的各项制度,规范着科技研发项目财务管理的各方面。规章制度是规范科技研发项目相关业务活动的标准,是具体工作顺利开展的保证,其制定是围绕公司战略展开的,同时支撑业务层的各项工作。为了能够精益化、规范化地管理科技研发项目,需要不断完善现有制度体系,弥补制度和管理办法的漏洞。制度层主要由三类制度构建:①国务院南水北调办公室《南水北调东线一期江苏段工程财务管理办法》,主要目的是统一业务工作,规范基本业务内容和流程;②国有资产监督管理委员会《国有企业财务管理制度》,主要是在《南水北调东线一期江苏段工程财务管理办法》的基础上,限定区域业务要求和业务内容;③江苏水源公司《南水北调东线江苏水源公司财务管理暂行办法》,主要针对公司业务特点,在前两层制度架构内,进一步规范和细化各项业务操作,并根据各科技研发项目之间不同的特点制定不同的管理办法,使不同类型的项目都有相应的规章制度支撑,从而提升制度体系的精细化水平,使企业资源在精益化财务管理下实现最优配置的系统循环。

第3层为业务层,是科技研发项目精益化财务管理的具体操作层。业务层的建立是以制度层为基础,层级中的各项业务操作均受制度层中各项规章制度规范,不同的科技研发项目遵守不同的制度。此层级按照科技研发项目精益化财务管理的具体阶段分为项目储备、项目执行、项目验收、成果转化4个阶段,按照时间顺序顺时针排列,首尾相接,形成闭环循环,与科技研发项目每年财务管理工作循环相匹配,每个阶段每项业务操作都以节约成本为原则。

其中科技研发项目储备工作由国务院南水北调办公室发起,江苏水源公司业务部门按照要求准备计划、科研和预算等相关资料,先后经过3次评审会后进入一级储备库,向上级滚动替补,下达总经理办公会科技研发项目,科技研发项目由进入总部储备库的项目确定。项目立项后,下达年度综合计划,科技研发项目进入执行阶段;在项目执行阶段,财务管理工作总体分为两部分,第一部分是根据年度综合计划和项目执行计划,制定年度细分预算和工作计划,第二部分是按照预算与计划,推进科技研发项目执行和实施;项目完成后进入验收阶段,首先由项目负责部门编写决算报告,由工程部和财务审计部配合完成审核、审计、材料准备等工作,在经过预验收后,向上级部门上报,等待正式验收,然后由工程部组织项目评价工作,并召开总结会议,对项目执行结果和管理工作进行总结;最后进入最关键的成果转换阶段,由业务中心梳理科技研发项目成果,并与分公司共同完成成果转化调研。工程部与财务审计部将成果转化工作纳入分公司年度业务经营计划,报总经理办公会审核,并由工程部统筹安排转化工作。分公司是成果转化的主要平台,工程部和财务审计部将转化成果汇总,交由行政事务部制定反哺方案,审批后实施奖励。

第4层评价层,为业务层子层级，主要包括科技研发项目精益化财务管理各阶段的评估考核。将评价层单独列于体系表中,主要考虑评估评价工作是科技研发项目精益化财务管理工作的重点,是对科技研发项目实际情况的分析和反馈,能够确定项目在执行过程中的重点,发现问题、解决问题并使项目得到改进。同时,科技研发项目管理工作的4个阶段,每个阶段都与评估、评价工作相关,更显评价层的重要性。科技研发项目财务管理各阶段评价工作间的关系如图2所示。

第5层为虚拟层,是一种循环的层面,以OPDCA为理论基础:O代表“目标”,P代表“计划”,D代表“执行”,C代表“检查”,A代表“改进”。这5个部分对应了业务层中的4个阶段:①储备阶段对应目标和计划,主要体现在储备阶段项目的选择是公司经营目标的体现,而项目预算则是对未来科技研发项目执行进度的计划;②执行阶段对应执行和检查,其中按照既定的计划推进项目进展,办理财务结算属于执行,而根据项目总预算和月度计划进行考核整改则属于检查;③验收阶段对应检查和改进,其中对科技研发项目预验收并提出相应的修改意见,属于检查的范畴,而对项目执行总体情况进行评价,并根据评价结果修正未来项目储备方向和财务管理方向,属于改进的范畴;④成果转化阶段对应改进,是指科技研发项目在成果转化阶段的情况会对今后其储备选择产生影响,对年度目标和计划的制定具有参考作用。OPDCA层首尾相连形成一个封闭的环形,每一次循环都是一次新问题的提出,随之解决问题,避免后续问题,从而不断修复管理漏洞,科学应对财务管理提出的更高要求,提升公司科技研发项目精益化财务管理水平。