国外领先航空工业公司集团财务管理模式对比研究

摘 要：简要介绍了国外几大航空公司的发展历程，并对其集团财务管理模式进行了比较，最终得到了财务管理模式的优劣关键是看是否适合该企业集团的实际情况，能否使有利于开展财务管理工作并有效的发挥作用，促进集团的发展的结论。

关键词：波音 空客 庞巴迪 巴西航空 集团财务管理模式

一、引言

随着市场和企业规模的扩大，企业的集团化发展成为一种发展趋势。这是一种以产权为主要联结纽带，经母子公司为主体通过投资和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业单位共同组成的具有多层次结构的非企业法人资格的经济联合体。企业集团的财务管理模式研究一直以来就是财务管理理论研究的焦点。企业集团财务管理的特点：（1）财务管理的主体复杂性。由于组织形式和所有制产权形式的不同，在组建和形式上造成的主体差异和层次性。（2）财务管理的决策多层次。母公司与其下属各级子公司处于不同的管理层次并有不同的财务决策权。（3）财务控制的多样性。财务管理不仅是对集团中成员企业的财务控制，而且要对企业集团经营业务的实际控制。（4）财务管理的战略性。集团财务管理不但是企业集团战略的主体之一，而且渗透到企业集团战略的其他方面。是为谋求企业集团资金均衡有效的流动和整体战略的重要保障。

二、集团背景与特点

长期以来，航空工业特别是大型民航飞机一直是美国和欧洲一些国家抢占的制造业制高点，世界航空工业市场上除了独霸大型客机市场的波音和空中客车这两大劲敌之外还有加拿大的庞巴迪和巴西航空工业公司。

1.波音公司。波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·爱德华·波音創建，并于1917年改名波音公司。1929年更名为联合飞机及空运公司。1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司：联合飞机公司（现联合技术公司）、波音飞机公司、联合航空公司。1961年原波音飞机公司改名为波音公司。波音公司建立初期以生产军用飞机为主，并涉足民用运输机。1997年，原波音公司与原麦克唐纳·道格拉斯公司完成合并，新的波音公司正式营运，麦道公司曾经是美国最大的军用飞机生产商。40多年来，波音一直是全球最主要的民用飞机制造商，同时也是军用飞机、卫星、导弹防御、人类太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领先者。公司2015年营业额为961亿美元。

2.空客集团。空中客车集团，原欧洲宇航防务集团（EADS），集团将其所有业务进行整合，并重新命名了其中的两个子公司。因此，集团的所有业务都将统一在“空中客车”这一品牌下。空中客车集团旗下公司包括：空中客车公司（从事商用飞机业务）；空中客车防务及航天公司（整合原Cassisian、Astrium和空中客车军用飞机业务）；空中客车直升机公司（从事商用和军用直升机业务）。EADS是欧洲的大型航空航天工业公司，成立于2000年7月10日，是一个由法宇航、德国Dornier和DASA、西班牙CASA组成的联合体。至2014年，EADS雇员超过13万，分布在世界的70个地方。空客集团是继波音之后世界上第二大航空航天公司。公司2015年营业额为645亿欧元。

3.庞巴迪公司。庞巴迪是一家成立于1967年总部位于加拿大魁北克省蒙特利尔的国际性交通运输设备制造商。公司的结构以两个规模几乎相当的业务领域为核心：飞机和列车。在宇航领域，庞巴迪是制造支线飞机、公务喷气飞机和水陆两栖飞机的领袖。它还提供公务喷气飞机部分所有权计划和包机服务，并为公务喷气飞机和支线飞机市场以及军用领域提供技术支持、维护和飞行员培训。在铁路运输领域，庞巴迪是铁路车辆制造和服务的领袖。其广泛的产品范围包括铁路客车和运输系统，以及机车、货车车厢、牵引系统和铁路信号和控制解决方案。庞巴迪还提供广泛的服务，包括车辆和车队维护、器材和物流以及翻修、工程再造和车辆或部件大修。公司2015年营业额为251亿加元。

4.巴西航空工业公司。巴西航空工业公司成立于1969年，业务范围主要包括商用飞机、公务飞机和军用飞机的设计制造，以及航空服务。经过40年的不断进取与创新，公司坚持以市场为导向，以满足客户需求为宗旨，现已发展成为全球最大的120座级以下商用喷气飞机制造商，占世界支线飞机市场约45%市场份额。巴西航空工业公司总部位于巴西圣保罗州的圣若泽杜斯坎普斯，同时在巴西、中国、法国、葡萄牙、新加坡和美国设有办事机构、工业生产运作和客户服务中心。2014年全球雇员接近2万人，年营业额为187亿美元。

三、财务管理模式分析

1.波音公司。在波音集团公司，其组织架构如图1所示，波音集团总部负责战略规划和制定财务目标。波音集团有两个主要的业务单元：宇航及防务与民用飞机。因为波音产品组合的多样性，不同的业务单元之间保持相对的独立性。业务单元由三个部门提供支持：波音金融公司（结构性融资解决方案）、共享服务中心和波音工程、运营与技术部门（发展并维护技术与流程）。波音集团建立了强大的支持部门。其中与空客集团最大的不同是波音集团有一个工程、运营与技术部门，该部门负责定义和实施公司战略，以实现和维持波音的技术优势。与波音金融公司不同，在空客集团是由空客的司库部门负责进行融资活动。集团财务部负责发展和维护集团公司财务管理系统与公司流程。主管集中控制、合同管理、计划、投资者关系、司库、税务和公司审计（而在空客集团由公司行政部门负责）。由于波音集团总部的财务部门还同时管理波音金融公司，因此它比空客集团的总部财务部拥有更大的权力。各业务单元的财务部们主要负责成本管理。共享服务中心则负责所有业务单元的应付账款和薪资服务，同时也提供差旅的支付服务。波音金融公司通过安排和提供融资方案促进销售，支撑其他业务单元的发展。

2.空客集团。图2显示了空客集团组织架构，与波音相似，空客集团总部负责制定全球性战略举措和财务目标。自2000年以来，总部制定了一系列战略规划，以整合不同的业务单元并统一公司流程。目标是给予业务单元更大的权力。2012年6月，空客的人力资源、采购和财务职能部门与EADS总部的相关职能部门合并，显示了空客在整个空客公司中的重要地位。其他空客集团业务单元包括直升机（Eurocopter）、防务和安全（Cassidian）还有空间与宇航（Astrium）。各业务单元有很大的决策权并对他们自己的研发、运营管理和财务目标负责。共享服务中心向业务单元提供采购、人力资源和财务等方面的服务。空客集团总部的财务部门主要提供决策支持，在与原欧洲宇航防务集团财务部门合并后，现在还负责司库、控制与计划。位于英国的卓越中心主要负责报告，主要职责为核对、分析财务数据并且定期向位于图卢兹的空客总部汇报。成员公司的财务团队在财务控制、计划、预算与报告领域参与对运营团队的业务支持。位于法国图卢兹的全球共享服务中心负责事务处理，为所有业务单元的财务部提供服务，包括：空客公司，欧洲直升机公司，空间与宇航公司与防务和安全公司。

3. 庞巴迪集团。庞巴迪的业务单元归属于2个战略业务单元：运输与宇航，他们的总部分别位于加拿大和德国。每个战略业务单元之下都有相应业务单元：宇航单元下的商务飞机、民用飞机、特殊飞机部门，以及运输单元下的铁路控制解决方案、系统、地铁和机车部门。公司总部的职责仅限于战略规划、人力资源与公共事务、法务和司库管理。战略业务单元是主要的决策者，负责战略规划和财务目标设定。每个战略业务单元都设立一个主席职位。业务单元负责自身的利润、成本、质量、从订单到交付的客户管理，其集团组织架构如图3所示。

战略业务单元的财务团队主要负责制定财务目标计划。庞巴迪运输部门的全球财务共享服务中心的会计及报告部门位于罗马尼亚和菲律宾。该共享服务中心使得战略业务单元的财务部门可以专注于决策支持流程。庞巴迪宇航部门尚未设置共享服务中心，所以财务部门团队会参与交易流程业务单元财务团队作为业务单元的合作方，负责控制、汇报和预算编制。在战略业务单元层面还有一个融资团队（相当于波音金融公司），负责帮助客户制定融资方案提供金融服务。在加拿大与瑞士（亚洲与欧洲业务）的司库中心负责现金管理和对冲交易。

4. 巴西航空工业集团。巴西航空工业集团的业务单元包括民用航空、商用航空和防务与安全。公司总部拥有很大的权力并负责公司整体的财务和运营。2011年，巴西航空工业公司建立了一个专门针对防务与安全市场的独立业务单元。为了加强垂直化管理，人力资源和采购部门直接向新的分部汇报。民用业务单元共享这些核心功能，防务业务单元则拥有自己独立的功能。至今，巴西航空工业公司仍旧是一个高度集权的组织，公司总部拥有大部分的决策权力。

由集团总部的财务管理部门行使各项具体的财务职能，以集中流程的形式为各业务单元提供支持。实际上，为便于总部财务执行所有流程类型，巴西航空工业集团内部的财务管理业务都采用了高度标准化的流程。

四、结语

综上所述，国外主要航空工业集团都结合各自集团的组织架构特点、财务管理内容、企业文化，采取了相适应的管理模式和具体策略，为集团业务的发展提供了强有力的支撑。

1.波音集团与空客集团采用了分权型财务管理模式，赋予各个业务单元很大的决策权力，使其与客户关系更加密切。集团总部对业务单元进行有限的监管，各业务单元负责实现长期财务目标。

2.庞巴迪公司采用了混合型财务管理模式，业务单元归属于战略业务单元业务指导。总部授权战略业务单元进行战略规划和目标设定，以实现长期计划。与此同时，集团总部保持各业务单元战略的一致性，并对计划的结果进行审核。

3.巴西航空工业集团采用了集权型财务管理模式，集团总部的财务部门做重大决定并管理业务单元，总部对财务和运营业绩负责，并且决定各业务单元的计划和目标。对于集团架构的战略选择来说，三种集团财务管理模式各有利弊，对集权或者分权的选择及授权的程度的把握历来是集团战略管理的难点，财务决策权的集中与分散没有固定的模式，也不是一成不变的。三种集团财务管理模式不能孤立的说哪种优于哪种，关键是看是否适合该企业集团的实际情况，能否使有利于开展财务管理工作并有效的发挥作用，促进集团的发展。只有匹配集团自身发展的实际的选择的财务管理模式才是合理有效的。

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作者簡介：盛鸣剑（1981— ），男，上海人，经济师，主要从事财务管理、项目管理。