制鞋企业“物流外包”亟待变革

文北京/赵艳丰



制鞋企业“物流外包”亟待变革

文北京/赵艳丰

鞋企面对企业日益庞大的物流业务该如何处理？是企业自己承担物流，还是实行外包借由第三方物流将供应商、鞋厂、经销商、消费者有机的整合起来，实现物流对整个鞋业商品产供销全过程的纽带作用，这是众多鞋业企业必须做出的选择——

物流一直是鞋业企业的薄弱环节，特别是对于一些大型制鞋厂商，随着规模化的到来，原始的物流模式已经严重阻碍了鞋业行业的发展。本文通过对鞋企“物流外包”的案例解析，以引导鞋企正确运用物流外包对策。

■物流是个沉重的包袱

眼下，我国鞋行业的物流仍然处于简单的仓储、运输、装卸、配送等物资流通活动中，物流成本高是鞋行业的顽症之一。这是一个沉重的包袱，鞋业企业应从现代物流突破，融入现代管理制度、管理组织、管理技术、管理方法来实现鞋业物流专业化、管理系统化、运输合理化、仓储自动化、包装服务标准化、装卸机械化、加工配送一体化、信息网络化，最终实现健康成长。制造业如果不能与现代物流业建立起有效的产业供应链，就难以专注核心业务，难以打造核心竞争力，也就难以占领行业高地。目前国内鞋业行业面临的物流问题如下：

1、鞋业产品品类繁杂，产品更新换代的周期也较短，同时鞋业产品所用的材料特性差异较大，特别是皮革面料，本身是制鞋生产所必需的材料，但是受到产地制约，运输条件的限制，有时无法统一材料的规格。这些客观因素都给材料编号、单位换算、用量分析、面料采购及库存管制带来许多困扰。

2、从仓储运输的角度，我国鞋业企业营销渠道多元化，而且地域分散，很多企业在每个省都有代理商，企业采取从厂内直接运输浪费大量时间，而且由于运输距离长，货物容易损坏，同时又增加经销商成本，间接影响企业的销售额。

虽然短期来看，鞋行业内的物流状况还能勉强维持，但这已经引起了各地行业协会、业内人士的高度重视，一些积极求变的鞋企开始向物流要利润要竞争力、要生存空间，走上了鞋业物流发展、创新之路。

这种行业范围内的物流变革，可以说是在当前或未来几年行业趋势的巨大压力下必须要进行的一次革命。原因如下：

①市场竞争加剧要求服务创新。激烈竞争，造成的结果是产品同质化，拿什么来区别竞争对手，那就是服务。物流就是一种非常重要的服务。

②行业利润持续降低对物流提出新的要求。鞋业行业的利润持续走低，价格战一轮接一轮，要想“活着”，只有降低成本。企业成本的降低无非有三个途径：原材料采购、生产效率和物流总成本。一直以来，国内鞋厂都非常重视生产效率的提高，在这方面也做了很多努力和尝试，比如各种先进的设备和信息化管理技术引进，大大提高了企业的生产效率，取得了积极的效果；这两年又面临原材料价格的上涨，经济环境的恶化，只有向物流挖潜了。物流被称作“第三方利润”，然而鞋业物流一直是鞋行业的薄弱环节，积极整合物流业的优势资源，实现鞋业和物流业的融合与联动并完善产业链，这方面大有文章可做。

■物流外包案例剖析

成立于1982年的东莞K鞋业有限公司，是一家大型鞋业制造企业，公司员工2000多人，生产经营面积近25万平方米，拥有国内领先的生产设备和技术研发能力。K公司的营销模式主要为经销商加盟，辅之以自营店的模式，产品销售主要集中在一、二级市场，目前专卖店网店遍布中国大陆，在全国共有自营和加盟店300家。

K鞋业公司网点主要分布在华东、华南、华中三大区，北方地区以及西南地区分布相对较少。造成这种状况的原因有很多，但是交通不便，物流配送跟不上是主要原因之一。目前实行的物流配送模式已经极大制约了K公司的发展，为了进一步拓展业务，同时也是顺应经销商和消费者的呼声，K鞋业公司将仓库前移，在南京、成都设立物流仓，利用空间效应，缩短配送时间，突破以东莞为单一出货点的物流模式，但是这样的物流配送模式不仅加大了公司的管理和运营成本，而且没有从根本上解决经销商物流成本和损耗的问题。经分析主要问题为：1、K公司发货方式为经销商自己组织车辆提货；2、K公司产品定位一、二级市场，由于单件产品价格较高，在提货消费总额一定的情况下，每次提货数量不多，经常导致车辆空载现象，大大增加了物流成本；3、物流运输公司基本都实行“保丢不保损”的行业规定，导致鞋业运输过程中破损现象时有发生，经销商苦不堪言。

根据K鞋业公司统计，超过80%的经销商希望公司能进一步提升物流质量和速度，降低物流费用在总成本中的比例。在这样的背景下，K公司本着“向管理要效益，以物流控制成本”的思路，着手考虑同第三方物流公司合作。当然，发生的成本由企业和经销商按照事先约定好的比例共同承担，产生的效益由双方共同分享。

■第三方物流企业的选择

选择物流公司是非常重要的环节，必须结合鞋业企业自身的特点，选择适合企业发展方向的物流公司。K公司选择供应商的原则主要为：1、物流供应商是否明确K公司实施物流外包的目标；2、物流供应商是否有能力满足K公司降低物流成本和提高客户服务的要求；3、物流供应商是否有证明其具有良好运营能力的成功案例；物流供应商是否能拿出适合K公司的业务需要的解决方案。

根据以上原则，K公司最终选择D企业作为其物流供应商。D公司是一家中外合资性质的第三方物流企业，注册资产4000万元，在全国设有43个区域配送中心，配送深度覆盖全国省会城市、地级市、县城和乡镇，配送到站2万多个，其中一般到达县城和乡镇。因此无论是评价指标还是双方企业规模而言，都较匹配，这样就不会因为出现合作双方因为实力悬殊，导致所需彼此业务量不能相互满足的情况。

那么，该如何解决这些问题呢？

针对K鞋业公司当前现状，D公司从承接干线运输着手，在全国6大地区设立区域分拨中心，并向内延伸将鞋业成品的发货源头成品仓库管理进行承接，将成品仓库改造为现代配送中心（CDC），最终将这三部分组合为一个连贯的整体，使之统一管理。同时，通过物流管理信息系统和K公司的ERP系统进行对接，达到信息的高效准确反馈及时。

借由干线运输，K公司的鞋业产品从CDC运送到D公司的6个区域配送中心暂存，D公司根据系统自动生成的经销商的订单向经销商配送，或者根据经销商的要求直接向客户配送、并提供上门安装服务和代收货款业务等增值性物流服务。配送物流外包有效的将经销商从不擅长的运输、配送、安装等活动中解放出来，专注于营销。并且在从CDC发货到配送完成期间，货物的损坏、丢失由D公司负责，从而有效的减少货物的损坏现象。

在大宗原材料采购方面，通过第三方物流公司全国区域配送中心网络和专线运输的整合，有效降低了采购成本。对于主要包含生产原料的配给、原料仓储管理、物控、半成品转运、货品装卸、成品包装、成品转运、CDC仓储管理等企业生产物流的外包，改变了K公司原有的管理模式，将管理专注于产品的研发、生产和营销等核心能力的提升，简化了K公司的管理难度，降低了综合物流成本，改变了物流服务的职能关系，提升了物流服务水平，降低了物流设备的投入，提高了资金使用的效率。

■合作风险的防范

加强对合同的管理。合同管理是对物流供应商管理的第一步。当鞋业企业购买物流供应商提供的服务时，由于不确定性和复杂性，合同需要尽可能详尽。包括激励条款、惩罚条款和泄露商业机密条款等。在欧洲，一半以上的第三方物流关系有详细的合同，合同里明确了详细的规范和具体的业绩指标，不少合同也规定了详细的惩罚条款。

加强对供应商的监督。物流外包合同的履行过程中，我们鞋业企业必须加强对第三方物流公司的管理与监督，根据对方提供的物流服务分析物流合作中存在的问题。在条件许可的情况下，还可实行嵌入式管理，对物流供应商的业绩、人力资源管理、质量控制、成本控制、用户满意度、企业文化和理念等方面作充分的调查，一旦发现某个环节出现问题，应及时找出原因或调整物流外包策略。

建立开放式交流机制。开放式交流机制使鞋业企业和物流公司双方在一种比较轻松的环境下坦诚交流，及时发现并有效解决合作中出现的问题，从而有效避免物流外包风险是相当必要的。为此，K公司与D公司的作业层进行每周数次的电话交谈、双方客户服务代表每月的电话会、双方项目管理人员定期的相互拜访、定期的绩效评估交流。这些措施保障了交流的畅通，最大限度的克服由于交流不畅而引起的不必要的纠纷。

物流供应商数量的选择问题。由于初次实行物流外包，K鞋业公司出于操作的方便和降低交易成本的考虑，只选择一个物流供应商，考虑到合作一段时间后，物流供应商由于没有竞争，提供的服务可能下降，公司在物流方面的投入可能越来越多。K企业可以考虑选择两个或更多的物流供应商，引入交易竞争机制，这样物流供应商因为受到失去合同的威胁而努力达到合同要求的服务水平。

■物流外包的对策

完善物流外包的对策，首先是要转变传统思想，培养共赢理念。目前，我国多数鞋业企业还奉行一种“大而全”、“小而全”的管理思想，从原材料采购到产品销售全部由企业自己完成，特别是那些财务状况不错的企业，出于对利润受损的担忧、对人事变动的抵制等各方面的担忧，不愿通过物流外包的方式来改变现有经营模式。

其实，物流外包各方之间实质是合作关系。因此，鞋业企业与物流供应商完成的是互补性工作，通过合作实现单方面难以获得的成效，双方共享信息、共担风险、互惠互利，谋求双赢而不是零和竞争。利益一体化是鞋业企业和物流供应商的利润基础，只有树立了这样的理念，摒弃“交易”的观念，才能与第三方物流企业一道，充分利用社会专业化分工，实现共生共赢。

其次建立科学的流程机制。

1、成立外包决策小组。鞋业企业的物流职能与生产、营销等职能之间有重要的关系，所以首先应从生产、营销以及物流等部门抽调人员（适当的聘请外部专业人员作为顾问）组成决策小组，对企业的物流运作进行深刻剖析，比如物流费用问题、效率问题、顾客服务水平、增值服务等，并就物流外包的可行性、范围等进行深入探讨和论证。

2、企业高层领导的参与。物流外包的决策涉及到企业的流程再造问题，是战略层次上的问题，没有企业老板支持和高层的参与，只能是纸上谈兵。

3、确立需要解决的问题。一旦确定物流外包，企业就需要对要解决的问题和需要强化的职能能力进行确认。决策小组要分析企业自身实际情况、市场竞争环境，收集资料和数据，确定物流外包的方向、目的和范围，利用外部资源解决自身难以解决的问题，并强化新的发展机会。

4、建立物流外包决策流程。物流外包的决策流程主要包括：鉴定自身鞋企物流外包的切实需求，找寻或开发潜在的供应商，评估供应商并签署合同，事后对第三方物流服务进行评估。一般为了应对自身企业新的需求或为了寻求更合适的物流服务，这个决策过程往往是循环往复的。

总之，物流并不是鞋业企业的核心能力所在，把物流运作外包给第三方物流公司，降低物流成本，分散经营风险，提升顾客服务水平，提高企业市场竞争力，这已经成为时下许多鞋企一个明智的选择。