绩效三棱镜评价模式浅析

摘 要 绩效三棱镜是基于利益相关者理论而产生的一种绩效评价体系，其将企业的利益相关者纳入到了绩效评价的中心位置，对企业绩效评价体系的制定有很大的借鉴价值。本文阐述了绩效三棱镜的相关理论，并提出了企业实施绩效三棱镜时所需注意的问题。

关键词 绩效三棱镜 利益相关者 绩效评价

随着利益相关者理论的逐渐流行，企业的绩效评价体系也在发生着变化。传统的企业绩效评价体系是股东价值导向的，即以股东利益最大化为衡量企业经营业绩的标准。而利益相关者理论则认为，企业是诸多利益相关者缔结的合约，企业的所有者、债权人、员工、客户、供应商、政府、社区等一系列利益相关者都为企业作出了某种贡献，并承担了相应的风险，因此企业的绩效评价原则不应仅仅局限于股东利益最大化，还应考虑到为其他利益相关者带来收益的情况。在利益相关者理论的引导下，一种新的绩效评价体系——绩效三棱镜应运而生。

一、绩效三棱镜的相关理论

绩效三棱镜体系是在传统的平衡计分卡的基础上改良而成的，由英国克兰菲尔德学院教授Neely等人和安达信咨询公司联合提出。绩效三棱镜是一种典型的利益相关者价值导向的绩效评价体系。绩效三棱镜从企业的利益相关者角度出发，探寻企业创造价值的动因。其以企业利益相关者的需求为出发点，通过制定战略和保证战略的执行，最终实现利益相关者的需求，并从利益相关者方面换取利益，在一个良性循环中实现企业价值的增值。

绩效三棱镜的绩效评价体系由五个相互联系的方面构成。位于三棱镜上底面的是利益相关者的需求，位于下底面的是利益相关者的贡献，连接上下底面的三个面分别是战略、流程和能力。

利益相关者的需求：谁是企业的主要利益相关者，他们的愿望和需求是什么？

利益相关者的贡献：企业需要利益相关者贡献什么？

战略：企业需要制定何种战略来满足利益相关者和企业自身的需求？

流程：企业需要制定何种流程来确保战略的有效实施？

能力：企业需要何种能力才能确保这些流程的顺利运作？

二、绩效三棱镜与平衡计分卡的不同

传统的平衡计分卡只考虑了股东、客户和员工三种利益相关者的利益，且其并非是客户和员工利益导向，而是销售导向。其主导思想是只有更好地满足客户的需求，才能保留和获得更多的客户，从而提高企业的盈利水平。而在利益相关者理论下，这样的绩效评价方法显然不能很好地满足各利益相关者的需要。此外，平衡计分卡和绩效三棱镜的理论依据不同，随之选取的分析指标也就不同。绩效三棱镜的绩效评价指标比平衡计分卡涉及的维度更多，评价的视角也有很大的不同。

与平衡计分卡相比，绩效三棱镜的创新之处主要体现在以下几个方面：

第一，绩效三棱镜以利益相关者理论为基础，将关键利益相关者的需求纳入考虑，将满足利益相关者的需求视为企业经营的目标之一。

第二，绩效三棱镜从关键利益相关者的需求出发，并从各方利益相关者处获取利益，让企业在自身发展壮大与利益相关者的发展之间形成了良好、可持续的互惠关系。这不仅有利于降低企业的代理成本，也有利于充分调动企业各利益相关者的积极性，主动为企业的健康发展作出自己的贡献。

第三，绩效三棱镜使企业追求目标和实现目标的过程更加清晰，逻辑更加清楚。绩效三棱镜对每一方的利益相关者都从需求、战略、流程、能力和贡献这五个层次进行评价，条理清晰。通过分析各利益相关者需求和贡献的相关指标，企业可以清楚地知道不同利益相关者的需求是什么，他们能够给企业带来的贡献是什么，以及企业需要他们作出的贡献是什么。基于这些分析，企业便可将利益相关者给企业带来的有价值的贡献作为目标，制定合理的战略，执行有效的流程，实现利益相关者的需求，进而换取利益相关者对企业的贡献。在这个绩效评价体系中，企业可以清楚地看到自身的需求和利益相关者的需求，从而目的明确地制定经营策略，其逻辑性相较于平衡计分卡更加清楚和容易理解，也更容易发现企业经营中的矛盾点和关键的制约因素。

第四，绩效三棱镜是一个系统的、全面的、便于随时完善的绩效评价体系。绩效三棱镜的评价指标设定涉及了企业的关键利益相关者，相比平衡计分卡来说考虑更为全面。且对于不同的评价指标，企业可以将其合理地分拆与组合，从而在企业内部形成一套相互融合的、系统的经营战略。此外，绩效三棱镜评价系统是开放的，可以随时完善。企业可以根据目前的绩效三棱镜评价情况与企业实际情况之间的差距，不断地调整评价体系，直到其可以较为合理地反映出企业利益相关者需求的满足情况。

三、关于绩效三棱镜的几点思考

目前，绩效三棱镜理论尚不完备，企业在实际应用绩效三棱镜的过程中，还有许多需要注意的问题。

第一，企业需要全面准确地确定关键利益相关者。企业的利益相关者有很多，如果企业将过多的利益相关者纳入绩效评价体系，会在很大程度上增加绩效考核的成本及企业制定和执行经营战略的难度。然而，如果纳入评价的利益相关者太少，又会因考虑不全面而不能充分发挥绩效三棱镜的评价作用。因而，如何合理地划定关键利益相关者的范围是企业需要考虑的第一个问题。

第二，正确地评估利益相关者的需求和其能给企业带来的贡献。利益相关者价值取向下，满足利益相关者的需求是企业的重要目的，也是企业制定经营战略时的依据。因此，只有需找到利益相关者真正的需求，企业的经营战略才会是高效的。此外，对利益相关者能给企业带来的贡献也要进行客观的评估，从而在经营过程中与企业的利益相关者实现良好的互动，获得其为企业带来的贡献。

第三，评价体系中关键指标的选择及权重的确定。关键指标选择的准确与否将直接影响到绩效评价体系结果的参考价值。因此，指标的选择必须经过反复的论证，不仅要包括财务指标，还要包括非财务指标，尤其不能缺失衡量关键因素的指标。此外，各个指标的权重问题也是影响评价结果的重要因素。由于不同企业的实际经营情况千差万别，绩效三棱镜并没有给出权重确定方法。目前，企业常用的权重确定方法主要有德尔菲法、相关性权重法、层次分析法、主成分分析法等。

第四，不同利益相关者的重要性确定问题。不同的利益相关者对企业的贡献不同，企业应该充分考虑利益相关者能够为企业作出的贡献、其需求的大小以及其他各种因素，并结合成本效益原则和企业实际情况，合理确定不同利益相关者的重要性。由于不同企业间的差异性，目前绩效三棱镜并没有给出利益相关者重要性的确定方法，这也增加了企业实施绩效三棱镜的难度。

第五，实行绩效三棱镜考评系统需要较大的数据信息做支撑，因而对企业的信息系统也提出了较高的要求。

四、绩效三棱镜的启示

绩效三棱镜是近些年新产生的一种绩效评价方法，其以利益相关者理论为基础，将利益相关者纳入了企业的绩效评价体系，既考虑了利益相关者对企业的需求，也向其获取企业所需的利益，从而形成了一种可持续的、良性的循环。目前，绩效三棱镜的应用还没有达到成熟阶段，但其所体现出的绩效评价思想对于企业绩效评价的实施有很大的借鉴意义。

（作者单位为中国海洋大学）

[作者简介：王艺璇（1989—），女，山东烟台人，中国海洋大学管理学院在读研究生，研究方向：会计理论与方法。]

参考文献

[1] 温素彬，黄浩岚.利益相关者价值取向的企业绩效评价——绩效三棱镜的应用案例[J].会计研究，2009（4）：62-68.

[2] 胡玉明.平衡计分卡：一种战略绩效评价理念[J].会计之友，2010（4）：4-11.

[3] 徐海波，林艳晶.利益相关者绩效评价模式探析——基于绩效三棱镜与平衡计分卡的比较[J].财会通讯，2010（12）：37-39.