物业服务企业的管理与经营

叶劲

摘 要 本文献结合我国物业管理发展的现状，提出物业服务企业管理需要创新的几个方面，并重点阐述了其中的经营管理创新。

关键词 物业管理 企业 管理 经营

随着中国国民经济的快速增长，物业服务行业也迅速发展起来，目前物业服务企业的数量已超过数万家。在发展过程中，这一行业被认为是“朝阳产业”，展现出强大的生命力和持续的发展前景。

一、观念管理创新

受传统观念和思维的影响，人们并没有全面认识物业管理，很多人仍然认为物业管理就是劳动力密集的低端行业，日常工作就是收物业服务费、抄水电表等。同时，许多物业服务企业对自身也没有准确的定位，仍然遵循“轻服务、重管理”的做法。时代在变化，无论是个人还是物业服务企业，都应该从新角度去审视物业管理，用新观念去理解物业管理。

二、人员管理创新

面对市场客户的需求，物业服务企业要努力打造一支专业化的物业管理队伍，包括建立富有弹性的激励机制与淘汰制，激发员工的敬业精神，培养企业文化归属感，以留住人才，稳住人才。具体做法如下：

第一，公司设立明确的工作目标，并引导员工围绕这个目标去开展工作，最终实现这个目标。只有目标明确了，员工才能有奋斗方向和工作动力。

第二，领导层和主要管理人员需要以身作则，在员工心中树立榜样，凭借工作能力、人格魅力来影响和调动员工的工作积极性。

第三，建立完善的激励制度，对工作表现突出的员工给予一定的物质奖励或荣誉奖励，以激发员工的工作积极性和创造性。

第四，建立完善的考核制度，监督员工的工作。在实践中应做到一是机会均等，让所有员工处于同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准；二是奖惩的程度要与员工的功过相一致；三是激励措施实施过程要公开。只有这样，才能真正调动员工的积极性。

三、服务管理创新

建立“业主服务满意体系”：1个目标——服务满意；2个理念——全程跟踪，亲情服务；3个干净——办公与生活环境干净，机房干净，设备干净；4个不漏——不漏气、水、电、油；5个良好——设备运行与维护良好，卫生保洁与绿化养护良好，保安礼仪与安全管理良好，管理服务质量与态度良好，客户与业主反映良好。

四、经营管理创新

目前，在住宅类物业暂时无法扭转低收费标准和低收费率的情况下，企业整合利用物业管理区域内的各种资源，挖掘边际效益，创造商业价值，是住宅类物业服务企业的一条重要出路。

（一）整合经营资源，提升经营效益

1.积极储备物业经营资源。物业服务企业有权自由处置和经营的物业资源才能带来最大的收益。物业服务企业应尽可能尝试通过如下途径储备可以自主经营的物业资源：

第一，向发展商争取。依照行业惯例，物业服务企业可以在合同中约定由开发建设单位低价提供一定的商业用房给物业服务企业，或者在合同中约定停车场、会所、游泳池、网球场等设施的经营收益划归物业服务企业所有，以弥补前期物业管理的投入或者充抵部分开办费用。

第二，租用商业网点。如发展商不提供低价商业用房，物业服务企业可以租用部分商业用房进行经营，这样可以规避物业服务企业的投资风险及因业主不再续签合约导致的续期经营风险。

第三，在前期物业管理阶段预留物业服务企业在接管验收物业之后可供开发利用的物业资源。

2.以物业本体为中心开展多种经营。这类经营活动是对住宅小区物业管理主业的有益辅助和补充。在物业管理区域内，由于物业服务企业占有经营条件的先天优势，又存在刚性的市场需求，所以如果经营得当，可以获得令人满意的经济回报。物业服务企业要在有效进行业主需求分析、拓展潜在服务空间、探索高端经营项目上多下功夫。

3.开展社区专项经营。专项经营往往是以较大投资为基础的系统性经营活动，具有代表性的此类经营活动有开办幼儿园、中小学校，经营性场所如餐厅、酒楼、超市、网吧等，会所及康体娱乐设施，装饰装修公司，搬家公司，礼仪服务公司等。一般来说，专项经营的风险和收益都较大。企业应根据物业项目的实际情况和业主的需求开展服务，满足业主的不同需求。

4.利用品牌优势实施资本运作。这是一种以资本运作为纽带，有效利用品牌企业的品牌优势、技术优势、规模优势，通过合资、合作、兼并、重组、收购等方式，借助强大的资本实力收购、兼并具备发展潜力的目标企业，从而快速完成物业服务企业的产业和区域布局，拓展企业生存空间，实现资源共享和低成本的市场扩张，形成跨地区、跨行业的大型物业管理集团的资本运作模式。这种模式通过输入管理模式、实施品牌运作，跨越了由产业向资本的进化，是物业经营模式的高级形态。

（二）坚持合法经营，合理规避风险

法律法规是国家的刚性规则。《物权法》和《劳动合同法》的实施，在一定程度上加大了企业的经营风险。物业服务企业应加快培养自身核心竞争力，依法规范自身管理服务行为，通过加强制度建设和企业自律来规避法律规定、市场竞争以及业主维权给企业带来的经营风险。同时，物业服务企业要具备物业经营相关的专业资质，做到合法经营。

（三）尊重业主权益，构建双赢机制

在物业经营管理活动中，最关键的两个利益主体是业主和物业服务企业。当前，物业经营管理中最激烈的矛盾和冲突归根结底都是业主物权实现的问题。解决问题的关键在于在确立业主是物权主体的机制，改变目前物业服务行业普遍分化甚至阻挠业主组织起来行使权利的现象。物业服务企业只要充分尊重业主的物权主体地位，并切实支持业主依法充分行使物权，提供完全透明化的物业服务，来自业主方的风险和压力将会变小。因此，当前应积极推行酬金制物业服务收费模式，从根本上解决物业服务收费难、业主物业企业沟通难、物业行业诚信度低的问题。

（四）以人为本，注重育才

在传统观念中，物业管理属于劳动密集型行业，但随着行业由管理走向经营，逐步与国际接轨，物业管理步入“经营型管理模式”的时代。物业经营需要大量的法律、租赁、估价、咨询、策划等专业人才为用户提供综合服务。需要不断培养专业化、高素质和具有优秀服务意识的员工，建立一支具有丰富经验和先进理念的专业团队。物业管理投入的不是资本，而是人才；物业公司的实力不是资本的实力，归根结底是人才的实力。

（五）提高企业的综合竞争力

企业应对市场竞争的基本策略是强化内涵建设。要通过加强企业管理、苦练内功、优化服务、打造品牌来增强企业的综合竞争力。同时，物业管理只有具备一定的规模，才可能取得理想的规模效益。当前，中高端住宅小区的业主对服务品质和服务功能延伸的关注程度比对服务价格的关注度更高，更希望其个性化的服务需求和精神层面的需求能获得满足，这就要求企业具备物业服务的竞争力。因此，能否有效感知业主的需求或潜在需求，以及是否具备满足这些需求的能力也显得至关重要。

（六）利润最大化

“利润最大化”是所有企业经营的目标，物业服务企业也不例外。经营是物业服务企业最基本的行为，只有依法经营并获取合法的利润，才能从根本上解决物业服务企业的生存和发展问题，达到社会、经济、环境效益协调发展的良性发展目标。

（作者单位为广州开杨物业管理有限公司）