奥林巴斯的财务“匠人”

文/本刊记者 王腾

奥林巴斯的财务“匠人”

文/本刊记者 王腾

奥林巴斯有着典型的日企的文化特点，对主营业务的坚守、体现匠人精神的工作态度、对技术人员的尊重与提拔等等，都成为公司在技术上不断精进的动力。

提起世界级的光学企业，几乎全被日企占领，毫无疑问，在光学科技方面，日企有着不可比拟的优势。奥林巴斯（深圳）工业有限公司制造事业本部副本部长温志斌说：“奥林巴斯有着典型的日企的文化特点，对主营业务的坚守、体现匠人精神的工作态度、对技术人员的尊重与提拔等等，都成为公司在技术上不断精进的动力。”

据了解，奥林巴斯有完善的技能师制度，要想达到更高的一个阶层，就得接受相应水平的技术认定。想要达到其中的高级水平，要么请日本老师过来，要么去日本接受认定考核。此外，集团公司每年都有技术竞赛，来自全球的技能人才在不同的核心技术项目上同台竞技，其中的优秀人员甚至能接受日本董事会的颁奖。“当然，这些是我作为奥林巴斯的员工之一所感受到的一部分管理文化所在，并不是全部，然而这些也从一方面成就了奥林巴斯的核心竞争力。”温志斌说。

奥林巴斯创立于1919年，1920年在日本第一次成功地将显微镜商品化；在癌症防治领域起着极其重要作用的内窥镜也是1950年由奥林巴斯在世界上首次开发的。迄今为止，奥林巴斯株式会社已成为日本乃至世界精密、光学技术的代表企业之一，事业领域包括医疗、影像、生命科学和产业三大业务领域。奥林巴斯从上世纪90年代初进入中国以来，以制造为先导，逐步引入销售和研发职能；事业领域也从以大众消费者为对象的影像（数码相机）到生命科学和医疗。奥林巴斯在中国形成了从产品的研究开发、设计制造到市场营销、客户服务一条龙的事业发展体系。2015年，奥林巴斯在含中国的亚太地区年销售达13亿美元。

< < 温志斌：“奥林巴斯更倾向于用流程保证品质，以标准固化细节，以培训提升人员实施标准的能力。通过不断地检查和改善，提升流程的产出水平。

控制基层业务流

2016年5月，奥林巴斯公布了2015财年度（2015年3月-2016年3月）财报，奥林巴斯2015财年实现了破纪录的626亿日元净利润。尽管销量相比2014年下降了1%，但无反系统相机和镜头的销量却增加了5%。所谓无反系统相机就是我们通常所说的微单类相机，奥林巴斯无反系统相机和镜头2015年在日本也同样摘得该领域相机的销售桂冠。

而根据专业机构预测，单反数码相机的下滑趋势是无法避免的，每年降幅可能在10%-15%左右，单反的下滑趋势很大程度上是因为智能手机对低端单反造成了严重的冲击；而这种冲击和单反的价格并没有太大的关系，因为低端单反无论价格多少，其价值已经无法得到普通消费者的认可。而无反数码相机市场仍然处在一种持平的状态，根据目前的市场趋势来看，无反数码相机还有这较大的上涨空间，并且中高端的无反数码相机会成为主流。未来无反数码相机的发展趋势肯定是小型化、轻量化、便携化、高端化，所以奥林巴斯在数码相机的未来产品也是围绕这几个点来进行研发和升级。“作为影像的制造工厂，踏踏实实发展好光学零件的制造工艺，为新一代微型4/3系统提供强有力的技术和部品的保证。”谈到对未来市场的看法，温志斌的回答非常脚踏实地。

作为奥林巴斯（深圳）工业有限公司制造事业本部副本部长，温志斌主要的工作是负责公司内部控制。随着奥林巴斯在中国业务的深入，温志斌要考虑更多的是如何从基层业务流程、公司控制环境、主要控制要素方面进行风险管控。

“企业经营所处的外部环境正在快速变化。技术的更迭、监管政策变化、竞争加剧、人力资源紧缺等等，都会成为影响企业发展的因素。而风控体系建立的重点，我认为应该放在流程和人的梳理控制方面。”温志斌告诉我们，在奥林巴斯，对于核心经营的流程以及主要风险的流程需要集体审议并且设置控制点。而设置控制点的原则是：如果在利益和合规只能选择一项的话，我们会选择放弃利益而选择合规。“当然，在中国的商业环境下，做出这个决定是需要决心和代价的。但是，公司已经在向这个方向付出实质性的努力”。此外，在人的控制上，除了必要的培训和教导外，通过日常流程执行中的严格审核，给核心人员以潜移默化的培养；通过集体决策讨论，让核心人员不断提升辨别合规性问题的能力，提升合规的意识。

日式精益化的道与术

日本企业能在世界上有如此大的影响力，与企业的经营之道是有必然关系的，而日企的精益化管理模式一直以来是很多企业管理对标的参照。温志斌告诉我们：从经营的“术”来讲，日式精细化管理可以分解为许多有用的管理工具和成功的实践。但是仅仅掌握“术”，就像练武不练功一样，终究不扎实。因此，还需要从“道”的方面进行深入的剖析，这才能掌握日本企业精细化管理的精华。

正如温志斌所言，“术”并不复杂，我们看到，奥林巴斯常用的经营之术包括：流程+标准化+培训；PDCA+改善；Walkthrough+顾客视点；自工程完结和过程管理；小集团活动等等。温志斌为我们详细解读了这些“术”：“奥林巴斯更倾向于用流程保证品质，以标准固化细节，以培训提升人员实施标准的能力。通过不断地检查和改善，提升流程的产出水平。此外，这些流程、标准和改善的目的都是很清晰地指向提升顾客的满意度。”在日常工作中不仅追求结果，还更追求有保证的过程。为打破组织壁垒，在小集团改善活动中，按照“问题形成课题-＞自建跨部门小团队的改善-＞提升效率及品质-＞改善中营造良好合作关系”的方式来进行活动，既提升了工作效率和品质，也提升了人员的素质和团队的凝聚力。这些“术”总结下来就是建立具有“顾客视点+授权+改善+标准化+成就感”的良性自生的组织。

而在这些“术”的背后则是“道”的文化支撑，温志斌告诉我们，在奥林巴斯，“不给别人造成麻烦”的心态根深蒂固。自己对自己的工程、对自己的产品品质负责，不给客户造成麻烦。这个心态督促了微观个体能不断追求完美品质，逐步建立了人与人之间、部门与部门之间的信任。这种信任感是组织运营的基石。其次，为了提升组织凝聚力和执行力，公司也非常重视提升员工的感受。“在奥林巴斯，早上领导要排成一排给员工打招呼、总经理和普通工人都在同一个食堂吃饭，管理者主动捡起工厂的垃圾等等。这种对普通员工的尊重、对清洁环境的要求打造了一种平等的、向善向美的有凝聚力的企业文化。”温志斌说。

在奥林巴斯，有着自己独特的“5S”分级管理理论。简而言之5S包括“整理”：区分要与不要，将不要的丢弃；“整顿”：将“要”按3定的原则分类放置，取放方便；“清扫”：发现故障，发现问题，预防问题的发生；“清洁”：维持清洁、高效的易于工作的环境；“素养”：培养能自觉维持上述4个S，有责任感、自律自觉的公司人。奥林巴斯将5S理论分为三个阶段。1.0阶段主要运用于工作环境和实物管理；2.0阶段主要运用于工作流程、改善和部门协作；3.0阶段主要运用于经营管理、公司价值管理。从这看似像是“整理房间守则”般的5S理论，却从行为规范、细节养成以及经营习惯上成就着一个严谨务实的企业风格。

谈及奥林巴斯管理的“术”与“道”完美融合的例子，那就不得不提到2002年SAP系统的成功上线。

2002年，在温志斌的带领之下，奥林巴斯财务方面的SAP系统顺利在深圳、广州、香港公司上线。忆起当时的情形，温志斌笑着说：“系统更替是个很痛苦的过程。”

一个信息系统的顺利上线，需要公司与外部顾问公司，以及公司内部各部门间的通力合作。大型系统的更替，出现问题难以避免，计划再周密，也经常有意想不到的情况出现。温志斌说：“在出现问题时，一旦互相推诿，就会出现例如会计责问物流、物流责问计划、计划责问系统设计等一系列问责，那么小事就变大事、易事就变难事。而奥林巴斯有良好的合作文化，让各相关部门能心平气和地坐下来，研究解决方法，在各部门间合理分配工作。以解决问题为导向的会议为解决各种问题奠定了基础，同时构筑越来越信任的工作关系。”

有了信任的合作关系，再加上强有力的项目负责人，这就成为了系统成功上线的前提，在奥林巴斯上线SAP系统的时候，要求项目经理必须有极度负责的精神。温志斌说：“基本上，各个核心模块和整体系统都是由日本人亲自牵头做项目经理。没有复杂的管理工具，用EXCEL的按日的工作计划，每天的总结会和异常管理，白板的进度管理，最重要是日清月结的工作态度和习惯，推动了整个项目按计划正常运行。”正是有了SAP在2002年的上线，让奥林巴斯抓住了第一波数码相机的行情。复杂精确的系统运算满足了营业大量出货的要求，奥林巴斯在当时数码相机出货量稳居世界前三的水平。

< < 图为奥林巴斯深圳工厂。

匠人匠心

温志斌精通英文和日文，在企业管理方面有着多年的经验，他在大学毕业后在一家台资企业工作了两年，之后进入奥林巴斯，一干就是16年。从一般职员晋升到现在的副本部长。“有这样的成果我认为一半是遇到了公司扩张发展的好时机，一半是自身的努力。”

这16年间，温志斌从财务核算、成本控制到人力资源政策制定，再到战略执行和内部控制，可以说一步一个脚印。温志斌告诉我们：“在做出了职业选择之后，最重要的就是要有针对性地学习。我认为学习目的很重要。社会时时刻刻都在进步，需要学习的东西很多。什么都学，一是没有时间，二是这样只是个藏书馆，真正有效的是依据自己的需求来学。我做财务的时候，学习了ACCA，具备了财务管理者必备的专业知识和思维素养。在从事人力资源工作时，参加了全国人力资源师的考试；从事中高层管理时，参加了MBA和法律的学习。回首看来，基本上学用相长。不断地学习，并且学以致用，才促成了职业道路上有所成就。”