关于我国企业实施全面预算管理的实践探讨

2016-08-10唐晴

大科技 2016年8期

关键词：战略目标预算编制经营

唐晴

（重庆轻纺控股（集团）公司重庆渝北 401121）

关于我国企业实施全面预算管理的实践探讨

唐晴

（重庆轻纺控股（集团）公司重庆渝北 401121）

预算管理是企业内部的任务规划、资源合理配置和绩效考核系统，其有效实施对于企业发展有着促进作用。为此，本文对我国企业实施全面预算管理的实践要点进行总结和阐述，并以建筑企业为例进行分析，供相关人士参考。

企业；全面预算管理；实践；措施

1 引言

全面预算管理理论发展时间较长，其起源于20世纪20年代的西方，是西方发达国家的企业为加强内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理系统。随着时代的发展，我国建筑行业也认识到全面预算管理的重要性，并积极探索科学方法，使企业的战略目标受到保障。

2 目标的确立

企业在对预算进行制定时，要切实体现出该企业的战略目标。但是在预算目标的确立时，企业的高层为了能够更快地使企业战略目标实现，更多的会采用紧缩预算，这种预算方式虽然对实现战略目标较为有利，但是无形中会挫败员工的工作积极性；企业的基层部门为了能够尽快地实现自己的业绩目标，一般多采用与企业的战略目标相反的宽松式预算。不同层次对预算目标的确立采用不同的方式，从整体上使企业的战略目标存在混乱现象。所以企业在制定预算目标时要设定一个统一标准，既能满足竞争要求，又能满足客观实际标准。

3 动态全面预算管理

在当前的动态市场环境模式下，企业应该摒弃陈旧的静态预算管理模式应用动态的全面预算管理来适应新的市场环境。所谓动态的全面预算管理，是指建筑企业根据自身的经营情况和市场环境的变化客观地对已制定的预算管理模式进行合适的调整，如图1所示。企业：①要做的是依据相关法律法规对相关预算管理目标和具体任务制定好；②对预算后可能出现的问题进行综合考虑，给解决这些问题留出相应的缓冲时间，以保证建筑工程项目可以并很好地适应市场经济的变化，在工程实施过程中有足够的资金运用，避免因为施工设施和资源配置不合理而停止工程项目的施工，影响进度；③假如由于市场环境的变化过快致使预算管理不能符合当前的实际情况，那么企业根据市场变化后的具体情况及时进行预算管理的制定，确保在企业的可预期范围内对资源消耗，减少企业的收益消耗，达到企业的最优收益。

图1 全面预算管理循环图

4 采用合理化的预算编制

企业预算主要是规划企业未来经营业务和经营成果的，规划未来有一个鲜明的特点就是高度的不确定性，为了解决不确定性问题，需要总结历史规律和影响因素。未来经营业务与经营成果是不能脱离企业现有的生产经营基础的，历史可能不会重复它的事实，但历史会不断重复它的规律，收集数据，分析过去一段时间内生产经营完成数据和影响因素，理出得和失，找出规律和改善办法，取其精华去其糟粕，只有在这一基础上才有可能扬优阻劣，更好地挖掘企业各资源潜能，使企业投入产出最大化。正因如此，企业在预算编制之前，应全面收集企业各方面的经营信息，以此来保证预算编制的科学性和连续性。

在编制预算之前，需要收集多方面的信息数据，其具体包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息，这些信息中既有来自企业内部的生产经营、产品技术、资源利用方面的信息，也有来自企业外部的客户需求、同行发展变化等方面的信息。来自于企业内部的信息收集起来相对简单，可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得，但在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。在企业日常生产经营管理之中，各个部门都要向企业管理部门上报各种报表，企业预算编制过程中大部分历史数据可从这些报表中取得，最好是企业能根据自身特点，结合全面预算要求，设计出各部门所报报表，以降低预算编制过程中的信息收集工作量。来自于企业外部的信息取得相对较杂，也较难，顾客需求、同业发展、技术进步、替代进入者、社会经济对行业影响、国家大政方针等都决定企业未来的生存与发展，这些信息构成企业预算的一个重要基础，这些信息掌握充分与否，直接决定了企业预算编制切实性和执行性。企业除进行客户调查、客户座谈、参加行业会议、研讨会外，还可利用互联网取得一些信息，在现在这个互联经济时期，天文数字的信息量，使人难以分别其真假，甚至懒得去收集，这往往是造成企业预算脱离实际的重要原因。

5 加强成本预算和资金预算的完善

5.1 加强成本预算的完善

在建筑工程中加大全面预算管理模式的推行，有利于预算管理水平的逐步提高，使成本预算能够逐步得到完善。大致可以分为以下三个阶段：①借鉴以往的成本情况进行预算。通过完成厂下达的一些操作费和产量作为目标，然后根据以往的成本费用支出水平和产量的预算，对现行的成本费进行切块式承包；②专项费用管理归口阶段。本阶段主要控制专项费用的使用情况，财务首先按照以往的成本构成等因素对成本的标准和对工作量进行确定，并计算出成本的预算指标，下发给各个专业科室，逐步分解到各基层单位，最终分派到各个班组和岗位；③以基层单位作为管理主体阶段。将基层单位作为责任主体，实行预算分解式考核。对实施费用单独安排其预算并进行专项使用和考核，对提高预算措施的实施方案具有针对性。

5.2 细化资金预算

成本预算和资金预算之间相辅相成，可以依据成本预算将资金预算的内容进行科学性的分类，并对付款标准进行细化。在实际的应用中，经营性的支出依据费用要素划分，并需要对具体的付款时间和标准进行确定。对资本性支出按照各个工程项目的投资额度范围将其划分。另外，在建筑工程预算编制时，将成本预算作为基础，经过严格审核后的费用作为本月的资金预算等。

5.3 将成本预算和资金预算有机结合起来

企业的年度预算在经过预算委员会批准并执行后，对企业各个部门和单位都有严格的约束性。对于经营性的支出资金预算需要依据预算委员会审批的成本费用制定，避免资金在没有成本预算的条件下支出。此外，可以就成本费用和资金使用情况在每月进行例会讨论、审查、分析和交流，将成本预算和资金预算的不同之处凸显出来，并对偏差进行纠正处理，进而使成本预算、资金预算可以和建筑施工、生产经营过程有机地结合在一起，不但可以使施工运行需要的资金得到平稳的提供，还对建筑企业的日常成本控制进行了强化，从某种程度上对建筑企业粗放式的预算管理现象进行了改善，使企业从原有的粗放式预算管理逐步转变为集约型管理，达到实现成本预算与资金预算有机结合的目的。

6 预算考核

预算管理一定要和奖惩进行挂钩，唯有如此，才可以为项目预算的贯彻落实提供坚实的保障。应当建立起责、权、利三者有机融合的机制，如图2所示，按照提前制定的预算成本目标，同时兼顾每一个部门的责、权、利，从上及下，逐层细分总体预算目标，把每一个单位以及工作岗位的待遇和绩效进行结合，推动广大职工为预算目标的达成而奋斗。同时，所设置的目标成本必须具有可行性和科学性，应该遵循“以人为本”的基本思想，对表现突出者及时进行奖励，并帮助他们找出自己的不足，尽快改正；对存在问题者，做出相应的惩处，以此表现对他们的约束，特别是对那些未完成预算目标成本的有关单位与职工，必须选择一定的惩罚措施，切实发挥激励机制的功能，进一步提高广大职工的成本意识，从而使成本控制得到贯彻执行。