浅谈TL公司质量管理现状及提升方案

阴艳娥

（陕西通力专用汽车有限责任公司，陕西 宝鸡 722405）



浅谈TL公司质量管理现状及提升方案

阴艳娥

（陕西通力专用汽车有限责任公司，陕西 宝鸡 722405）

质量管理是一个永恒的课题，是一个持续改进的过程。随着市场竞争日趋激烈，顾客对产品的期望越来越高,企业为了竞争和保持良好的经济效益，就要找到符合其自身特点的一整套科学、合理的质量管理方法，并通过不断的研究和持续改进，提高质量管理水平，以此来适应市场竞争的发展和需要。

文章针对TL公司质量管理现状，以全面质量管理的主要思想和理论为依据，运用 PDCA 循环，对比分析方法和工具，找到TL公司质量管理方面的不足。提出优化质量体系，加强采购过程质量管理，完善客户需求挖掘和服务等四个方面的质量管理改进建议，为类似的企业探索做质量改进提供借鉴。

质量；质量管理；质量研究；分析改进

10.16638/j.cnki.1671-7988.2016.06.068

CLC NO.: U468 Document Code: A Article ID: 1671-7988 (2016)06-195-04

1、TL公司基本情况

TL公司，位于陕西省蔡家坡经济技术开发区，成立于2002年，拥有员工2000余人，占地面积60万平方米，资产总额12亿元。

公司通过了ISO9001:2008 、ISO/TS16949：2009质量管理体系认证，主要生产工程自卸车、各类军用、民用专用车、非公路矿用自卸车、驾驶室总成、各类中、重型汽车车架总成及汽车零部件。公司战略定位是“做强专用车，做大零部件，提升专用车研制能力”。

2、公司质量管理现状

TL公司分别于 2004年和 2009年开始导入并通过ISO9001和TS16949质量管理体系认证。TL公司由公司领导班子研究制定战略和战略目标，由总经理制定公司的质量方针和质量目标，采用内部质量体系/过程/产品审核，确保有效解决体系运行过程中的问题，同时，每年组织一次年度管理评审会议，对质量管理业绩进行评审和改进。

TL公司的质量目标是：顾客满意度≥85分；产成品一次交验合格率≥95%，外协外购件成品一次交验合格率≥98%；质量改进计划完成率≥95%，质量损失追偿率≥65%。

目前TL公司进行质量管理的主要举措有：

2.1以6S现场管理为基础强化质量管理基础

6S主要的内容是对生产现场或其他现场进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等一系列的管理活动。公司于2003年开始在部分生产现场导入6S管理，通过引入这个现场管理办法，为公司带来了很大效益。在试点成功后，公司在全公司范围内推行了 6S管理，并且编制了许多实用的现场作业指导书，在编制的过程中，综合运用区域划分管理、物品定点管理、目视管理、生产信息看板管理等管理办法，使现场管理逐步实现了标准化。通过对生产现场进行 6S管理，提高了车间生产过程质量控制能力，为产品质量的控制奠定了基础。

2.2建立和关键工序质量控制点和过程工艺执行稽查机制

TL公司为保证最终产品质量，从产品设计开发入手对产品形成过程中容易出现质量问题和影响产品整体性能的加工工序识别为关键工序并建立质量控制点，通过加工人“三检”和专职质量人员的“三检” 来强化和管控产品结果。同时，为保障产品内在质量，在企业内部推行严格的工艺纪律检查制度，对产品形成过程中可能造成质量问题的六大因素，即人、机、料、法、环、测进行全面识别和监控，检查各生产过程是否受控，人员工艺执行是否到位，以保证最终产品的合格。

2.3质量监控和分析

①公司实行质量统计分析制度。TL公司的品质管理部门每日对进厂原材料、配套、外协件产品质量，生产过程质量，完工产品质量的数据进行统计，尤其是对各环节汇总问题的解决进度进行重点监控。最终形成质量日报表在公司OA办公系统在全公司范围内进行发布、分享，这样各责任单位领导有针对性的协调解决，从而提高公司运营。

②公司建立生产调度会和行政例会，定期于每周二和周五召开，及时总结过去一周生产过程存在的质量问题，找出其根本原因，并提出解决方法和预防措施，为部门及时实施质量改进创造了良好的条件。

2.4推行绩效管理，促成质量目标的实现

TL公司每年初对本年度整体质量管理工作进行一个全面、系统的管理策划，同时结合上年度管理过程、产品实物质量问题，针对性确立质量目标。为确保质量目标的实现，自公司总经理至各相关单位部室科级以上干部于年初签订绩效目标责任书，形成自上而下和自下而上质量目标的层层分解和层层承诺，有力促进了质量目标的实现。

3、公司质量管理不足之处

TL公司作为一家发展多年的技术和研发型企业，拥有严格的生产和质量管理体系，在质量管理工作有其所在的先进之处，也有其不足的地方。

3.1质量体系执行力不够

TL公司按照 ISO9001和TS16949 质量保证模式标准建立的质量体系顺利通过认证。质量体系的关键环节在于有效的实施，文体化质量体系运行的内涵，就是控制企业的各相关部门质量活动按着规定的要求执行。也就是说写到一定要做到，做到一定要记录。质量管理体系的目标并不是维持现状，而是不断持续改进。朱兰博士所提出的质量三部曲也恰恰说明了这一点，一个企业文化质量保证体系的建立，运行是一个动态过程，必然在实践中不断完善，原来的薄弱环节加强了，新的问题在更高的层次上将会暴露出来，需要不断地探索，认识、解决，这就需要对质量体系的文件进行不断的补充，修订和完善，质量体系文件的完善过程也是一个动态增值过程。

然而公司的很多质量活动并没有完全按照规定的要求进行执行，公司的体系文件也没有经历运行，反馈，修订，再运行螺旋式的上升过程等一系列改进步骤，因此在运行中仍需不断完善，加强质量体系执行力。

3.2采购件质量管理有待加强

目前 TL公司外协配套件问题非常突出，不但增加了生产成本，同时也对产品交货期、产品质量产生重大质量隐患，甚至对公司的整体运营环境氛围造成极大的不良影响，其主要表现在：

1）外协配套件供应商质量能力评价制度不够健全，质量参与设计、改进的深度和广度不够，有效的质量准备机制和流程未建立。一方面，在选择供应商时以设计图纸的评价为主，忽视了产品在实现过程中必须满足的工艺要求。另一方面，在选择供应商时以价格为重要的衡量标准，在价格导向的结果下，后期出现了较多的质量问题。

2）零部件供应商对产品的理解。在产品和过程设计开发时，过于注重企业内部的设计和开发，甚至没有进行可行性评估就开始开发新产品，导致产品在开发过程中质量未得到有效控制，售后反馈质量问题较多。

3）供方与我公司的客户理念不一致，供方认为公司是他们的客户，而没有真正认识到车辆使用者才是他们的最终客户，所以普遍存在有供方产品闯关，我公司努力检验把关的不利局面。导致质量管理与用户的需求契合度不高，主要表现有：

①以围绕实物质量、技术图纸、检验标准等传统零部件质量管理模式影响根深蒂固（对客户需求、抱怨、售后失效、动态问题关注度不够，干自己认为重要的事，与客户认为重要的事存在较大偏差，绝大多数人只对照标准看，对符合标准的零部件在车辆上的使用结果毫不关心、更多的是满足流程，而不是满足用户的使用要求。

②有些检验标准不完善、不清晰，可行性差，检验结果的有效性亟需提高。

③公司依靠入厂检验把关，供应商与我公司风险共同承担意识不强，公司被迫蒙受损失。

3.3售后服务质量管理不完善

TL公司目前的外部故障成本特别高，原因在于公司没有对售后产品进行系统的质量服务跟踪，以及产品售后时间段的质量调查，分析和改善。从而产生很多出现质量问题的产品都在保质期内，或者是客户在使用安装时存在着潜在的质量问题，不断得到客户因质量问题而产生的投诉和保修任务，每次客户所反馈的质量问题如果只是依赖三包人员到客户单纯的去解决，而不将问题及时统计出来，并作出合理的问题解决方案，作为以后产品生产时的警示，这种只顾解决眼前问题的方法，致使产品售后质量问题仍然存在。

4、TL公司质量管理改进方案设计

4.1质量体系实施过程的改进活动

依照全面质量管理 PDCA 循环方法构建质量体系，首先需要有一个清晰的质量体系规划，图 4.1 对此进行了简单描述。质量管理体系规划可分为以下四个阶段：

图1　

目前 TL公司的情况有了明确的质量规划，简单的实施过程和评价与控制，继续改进的趋势还未形成。

公司要想在质量方面取得更大的提高，必须抓住每一个阶段的中心环节，并进行有效的实施，具体方案如表1：

表1　

4.2供应商管理与采购品产品质量提升

4.2.1采购品的设计与开发提升

①优化供应商准入流程，从产品设计开始，完善工艺策划、配备考虑质量检测路径和方法，投入必要的检测设备，与公司供方管理单位协商，对改进产品及系统，由质管部组织评审和评审问题关闭的验证。重点考虑供方产品工艺开发、检验手段、质量保证能力等，通过市场对标，与竞品车的相应结构进行对比评审，并对新产品质量保证能力进行评审。

②建立供应商数据库，依据产品质量和价格差异，对供应商进行分级管理 ，落实外协配套件供应商质量分级管理制度。

③在新产品开发中，选择供应商从长远角度评价设备与人力资源的成本，针对质量事故频发或人员无法稳定保障质量的工位，加大设备、工装的投入，依靠设备来保障质量，减少人为因素造成的产品质量不稳定。

4.2.2提升供应商对产品的理解

①实施供应商新产品开发控制程序，联合开发新产品严格执行APQP流程，确保产品从设计到交付整个生产链都得到有效的管理和控制；

②关注新供方质量保证能力，按照准入流程要求，对所有新供方质量能力进行把关；

③重点把控新产品开发过程质量，联合开发产品与供应商、研发确认技术要求，按阶段审核供方的APQP过程，将APQP过程作为PPAP（生产件批准程序，确保生产件批准符合客户要求）审批的依据；

④采供、研发、质量三部门联合落实《零部件工装样件（OTS）认可方案》，包括尺寸认可、材料认可、性能认可、可靠性认可；

⑤研发、采供建立方便零部件供应商技术对接和技术交流的平台，形成有效互动，完善新产品开发流程。

4.2.3强化供方质量保证能力

①逐步推动供方建立质量保证体系；

本研究中，超声刀组术中出血量少于传统组，平均减少约18 mL，这与超声刀确切的止血效果有关。出血量的减少也可避免术中输血及相关并发症的发生。超声刀头高频振荡产生的热量仅为电刀头工作时的1/10，侧向热损伤较小[2,5]，使术后组织反应轻、渗出液减少，进而减少术后引流量及缩短患者的住院天数。两组患者术后早期皮下积液及创口渗漏的发生率差异无统计学意义，表明超声刀的应用未增加手术风险，其安全性可靠。

②开展供应商质量保证能力审核帮扶工作；

③优化二方审核流程，重点考虑供方产品开发、检验手段、质量保证能力；

④针对零部件开发、设计、原材料管控、设备、工艺、检验、物流等环节进行 全过程审核帮扶，确保零部件产品的可靠性；

⑤提升工艺过程的转化与实现能力，强化制造环节的质量管控水平，确保产品的交付质量。

4.2.4优化采购品进厂检验模式

②对不合格品进行分级处理，推进重大质量问题约谈机制，建立不合格品深度追究解决机制；

③编制优秀质量管理典型案例、总结先进质量管理模式，向供应商输出，策划组织供应商之间经验、交流学习；

④整合供应链检验资源，提升零部件检验能力。以频发质量问题件为切入点，依据供应商的检测能力开展功能性比对试验，提升零部件入厂检验的有效性；

⑤针对零部件开发、设计、原材料、设备、工艺、检验、物流等环节进行全过程审核，确保零部件产品的可靠性；

⑥利用平台进行质量宣传（短信平台、 微信平台、视频会议专题会等），积极引导、督促供方进行产品质量控制。

4.3提升售后服务各生产、管理环节的工作质量

1）建立一个与市场快速对接和对质量问题分析共享的平台，能够即时、①有效、不失真的收集和分析、分解市场对于产品质量的需求，同时建立相关的指标管控体系，抓住市场的真正需求。对于市场关注度高和集中度高的问题，虽然过去也收集，但分析、分解工作做的不好，只是分解到最基层单位去控制，管理部门和干部对解决问题未形成足够的理解和重视，综合分析能力更弱。后期必须通过这个平台让全员分层级了解掌握终端用户真实的质量需求。

2）加快处理市场质量问题的响应速度，解决问题的效率要有质的提升。要彻底改变以往不把问题按紧迫程度分类，

就层层分解，且以制定措施为由将解决问题的时间随意拖期、对质量改进效果没有跟踪验证，技术和管理未能形成闭环的局面。按照市场的承受度倒推我们解决问题的时间，所有问题在没有确定永久解决的措施之前必须先制定临时措施解决；同时无论是设计问题还是质量问题，姑且可以暂时把责任放在一边，但必须第一时间去“救火”，负责人员行动要快，不能找各种理由怠慢市场，尽快形成以市场用户需求为导向的解决问题的体系和机制。这两点也是市场竞争力提升的需要。

3）质量管控要从设计源头开始。策划建立一套“生产准备”的管控流程，主要从新产品需求概念的提出、到设计阶段、再到试制及试验阶段、生产技术准备阶段、直到批产阶段，必须全过程追踪发生的各类问题，并明确各阶段产品的质量管控标准和质量检验方法，提前进行专项的质量检验方案设计；对于传统测量方法（如：三坐标打点测量、卡尺测量、划线测量等）无法实现测量数据采集和分析的，必须提升检验技术方法和更新检测设备，（例如对冲压件是否合格的检测判定，可以利用3D扫描仪，采集冲压件实物型面的全部数据，形成实物数模逆向，进而可以通过与原始设计数模的对比，判定冲压件质量合格率，通过分析提出对设计的改进建议。）力争在批产前把前期暴露的所有问题归零关闭。

另外，建立一套过程出现问题必须深度追究的解决机制，必须对出现的问题进行分析、整改、实施改进效果实施方案的验证，对供方质量问题不能只满足于解决当前问题，必须要求其按照流程出具8D分析报告，说明质量问题发生的原因、目前的解决措施和如何保障以后不再出现同样或类似的问题，这一点可以借鉴先进企业对于质量问题深入追查的流程和机制；因此，质量管理人员应该加强问题整改过程的深入追究，以一丝不苟的态度把问题查到底。

4）为满足销售对质量、交货期、成本的综合要求，采供、生产、设计、质量的全方位协同，共同制定策略消除小毛病，实现用户满意，在协同基础上不断优化流程，具体做好两方面工作：①质量管理部与物资采供中心、生产制造部要在不合格品处理上要做好协同，在对于独家供货和非独家供货的资源，生产紧急情况下，临时措施由设计、生产和采供领导确认可以先行使用，由采供中心负责反馈给供应商质量代表，并做相应处罚，由供方实施整改，并逐步开发第二供方消除独家供货。最终由质量管理部收集跟踪、并彻底解决质量隐患，从供方体系、过程检验、人员能力等方面输出管理，达到控制质量的目的。②质量管理部与生产制造部对不合格供方处理在生产保障上做好协同，针对质量问题共同协作，将问题按照性质和紧急程度进行分类处理，既不能影响产品质量也不要影响按期交付，最终彻底解决质量问题。

[1] 韩福荣.现代质量管理学[M].北京:机械工业出版社,2005.

[2] 张凤荣.质量管理与控制[M].北京:机械工业出版社,2007.

[3] 陈俊秀.质量改进与质量管理[M].北京师范大学出版社,2007.

[4] 刘立户.全面质量管理[M].北京:北京大学出版社,2004.

[5] 程爱学.质量总监[M].北京:北京大学出版社,2005.

Introduction to TL company quality management present situation and the lifting scheme

Yin Yane
( Shaanxi Tongli Special Vehicle Co Ltd., Shaanxi Baoji 722405 )

quality management is an eternal topic, is a process of continuous improvement. With the increasingly fierce market competition, customer expectations of products is more and more high, the economic benefits of enterprises to competition and to maintain good, need to find a set of scientific and reasonable in accordance with its own characteristics of quality management methods, and through constant study and continuous improvement, improve quality management level, in order to adapt to the development of market competition and needs.

The TL company quality management at present, with total quality management on the basis of the main ideas and theories, applying PDCA circulation, comparative analysis methods and tools, finding TL company quality management deficiencies. Put forward to optimize the quality system, strengthen quality management of purchasing process and improve the service to customer demand for mining and four aspects, such as quality management Suggestions for improvement, quality improvement to provide reference for similar enterprises to explore.

quality; Quality management; Quality study; Analysis of improvement

阴艳娥，就职于陕西通力专用汽车有限责任公司。

U468

A

1671-7988 （2016）06-195-04