供应商管理现存问题及对策探析

中车齐齐哈尔车辆有限公司 毕婷婷

供应商管理现存问题及对策探析

中车齐齐哈尔车辆有限公司 毕婷婷

在企业采购活动中，由于所采购商品的核心技术掌握在少数企业手中，因而供应商处于强势地位，这就导致了谈判中的地位不平等现象。本文对这一问题及其带来的不良后果进行了分析，并在此基础上提出了相关建议。

供应商 管理 问题 对策

近年来，我国制造业在技术、管理和生产方面取得了长足进步，有的取得了自主知识产权，摆脱了对国外技术和产品的过度依赖，国际竞争力大幅度提高。但是，某些关键环节技术还掌握在少数国外制造企业手中，有些零部件还需从处于垄断地位的供应商那里进口。这些供应商为了追求超额利润，往往利用其垄断地位独占话语权，抬高商品价格，并为产品流通设定多方面的限制［1］。这对国内企业提高采购话语权、降低生产成本、进行技术创新都造成了不良影响。对此，要有针对性地加强供应商管理，切实破解难题，扭转被动局面。

1 供应商管理存在的问题

虽然我国制造业在某些领域取得了突破性的进展，掌握了自主知识产权，在世界上确立了竞争优势，但某些零部件的关键技术仍然掌握在少数西方国家企业手中，导致企业采购和发展受到很大制约。

1.1 信息不对称

如果供应商拥有其零部件产品核心技术的专利权，往往对其采取保密措施，并凭借这一技术垄断地位，对下游企业产品的技术、价格、产量、生产周期等多方面施加影响。在采购谈判中，供应商亦因信息不对称获取主动地位，拥有绝对或较大话语权，而采购方因没有更多选择，因此只能被动接受。

1.2 利润受制约

在供应商处于垄断地位下，如果其下游企业存在着充分的市场化竞争，供应商就会对下游企业拥有很大的控制权。由于采购企业对供应商存在很大的依赖性，其必然会接受供应商单方面制定的条件，而且，供应商的供货行为会对企业的生产规模、产品价格、生产周期等造成直接影响，导致下游企业的利润空间严重受制于供应商。

1.3 质量受制约

在我国致力于打造制造业强国的背景下，产品质量是首要因素。而产品质量的优劣，不仅取决于制造企业本身，还受制于其产品核心零部件的供应商。也就是说，当供应商停止向企业提供有关零部件时，企业产品质量将直接受到影响，甚至无法生产。

1.4 创新能力受制约

创新是时代需要，也是我国制造业的短板，国内制造业要想实现突破性发展，就必须从创新方面打开缺口。但长期以来，我国制造业或作为西方企业配套企业而存在，或在自身发展的关键技术环节受制于人，在设计和技术上没有自主权，被动地由供应商提供，对外依赖性很大，创新意识由于缺少实施空间逐步淡化，弱化了企业研发能力的发展。

2 加强供应商管理的对策

2.1 通过成本优势增强谈判的话语权

从长远看，国内制造企业要努力增强自身核心竞争力，通过新材料的开发、产品的创新、采用先进的管理手段等方式降低生产成本，从而增强谈判话语权，获取与上游供应商平等开展对话的资本。当市场发展良好时，国内制造企业的采购行为也在一定程度上影响着上游供应商的利益，在此背景下，企业就成为供应商不可或缺的合作伙伴，商品供应链条上各个节点的整体效益相一致并最大化，企业拥有相对较大的话语权，企业个体的利益不会被供应商过度侵蚀。在供应商管理中，这是一种共赢和优势策略。

但是，由于企业技术创新能力的提升、成本管理水平的提高是一个曲折而漫长的过程，而且，其发展受到环境、市场、政策等多方面因素的影响，因而在短期内不容易实现。对此，采购企业可通过对供应商贴现的方法，与国内外同行业取得谈判优势，从而实现自身利益的最大化。而且，从长远看，运用贴现方式增强谈判权的方法并没有使企业自身的生产效率和整体供应链条的效率得到提升，从这方面来讲，贴现并不是优势策略，仅会在短期发挥效用，且所争取到的谈判权也是暂时性、不稳定和具有投机性质的。最根本的，还是要通过提高核心竞争力来降低成本、增强话语权。

2.2 通过开发替代供应商达到抗衡的目的

采购企业在确定产品长期发展战略时，要立足于摆脱对独家供应商的依赖局面，积极开发新的供应商，并与之共同进行产品设计、改进商品质量，如果原有供应商不能满足企业要求，就要求新供应商提出更好的解决方案，如能达到这一点，新供应商可升级为主供应商［2］。如采购商品为企业长期所需，企业应着眼长远，作好远期采购计划，签订长期战略协议，供应商应给战略伙伴提供低于其他同类企业市场上的最低价格及更加优质的服务。防止供应商随机提出加价要求或出现不合理中断供货的现象，以期降低企业成本，增强企业在国内和国际市场的竞争力。同时还可避免在采购活动中由于预见不周全而遇到不可控问题的产生。在现实中，因只能在国家认可的实验室实验并得以通过的产品方能投入市场销售，此后关键零部件供应商不可随意更换，如需更换则要重新实验，必然会导致费用的增加。为防止这种现象出现，在订立协议时应约定不可随意提价，在此基础上通过友好协商也让供应商承担部分实验费用。与此同时，企业要积极寻找替代性供应商，或对其他供应商提供的部件开展再实验，以防止一家垄断行为的产生。

2.3 通过联合采购争取主动权

企业单独向某供应商进行采购，因采购量相对较小，采购能力相对有限，供应商往往凭着其独特的市场地位，在采购价格、采购数量、供应周期等方面进行各种限制，并在售后服务方面采取怠慢的态度。面对这种情况，企业可联合国内外同行业企业开展联合采购，制衡特定供应商的强势行为。进行联合采购，采购量大幅提高，可以降低采购价格，同时对供货方来说，采购企业的地位也会由一般提升到重要，在采购活动中就会拥有更多的主动权。在开展联合采购的过程中，企业之间也可以达到信息共享的目的，共同对市场发展前景、需求量、市场消费倾向等进行更好的预测。同时也会更好地了解竞争对手，并通过对比发现企业自身存在的问题和不足，并不断加以改进。在联合采购伙伴的选择上，企业之间的实力差距不宜过大，企业应共同制定采购战略，达到联手制衡供应商的目的。在联合采购模式下，各采购企业都从自身利益最大化出发，达到共同利益的最大化，因此，这种行为也是优化供应链条的一种行为。

2.4 通过政策法规制约供应商

当特定供应商在销售渠道、核心技术、企业发展战略等方面都较为成熟，其市场份额处于高水平且态势稳定时，其对采购企业往往会产生一定的威慑，导致垄断现象的出现［3］。为避免垄断行为，实现公平竞争，政府一般会通过出台政策和制定法规进行制约。在较成熟的市场法治环境下，企业一旦有垄断现象或有趋于垄断的征兆，政府利用有关政策法规往往会对垄断企业形成震慑。企业如果被纳入反垄断调查程序，其在时间、精力、财力、对外形象、运作效率和经营状况等方面都会有很大的损失。在特定情况下，垄断企业还会被要求开放其核心技术的管制。对于以上后果，处于垄断地位的供应商都是非常不希望看到的，也是其力求规避的。因此，采购企业要善于利用供应商的这种特点，充分利用本地政策法规，在技术、质量、价格、产品开发、供货周期等方面的谈判中争取主动权。

2.5 加强供应商管理，对供应商进行打分分类，评选优秀供应商进行合作

建立供应商搭档，每年从资信能力、产品质量、采购成本、履约能力、售后服务、供货比率、质量认证、环境认证、安全认证等九个方面对供应商进行打分、分类。评选出优质供应商、一般供应商和不合格供应商。评选的结果会对供应商进行通告，连续3年都是不合格供应商的，企业将不再进行采购。在物品采购时，企业会优先选择优质供应商。以增强供应商的危机感和竞争意识，实现企业和供应商共赢发展。

3 结语

特定供应商的市场强势行为给企业降低成本、提高产品质量、增强自主发展能力等方面都带来了不良影响。对此，企业要深入分析研究，制定长远战略，切实加以应对。一是增强核心竞争力，提高市场地位；二是积极开发替代供应商，削弱对单一供应商的依赖程度；三是采取联合采购策略，增强话语权；四是充分运用反垄断政策法规，达到制衡供应商强势行为的目的。

［1］ 张秀梅.论现代企业供应商管理的新模式——生态型供应商管理［J］.经贸实践，2016（3）.

［2］ 韩平男.铁路供应商管理问题及解决方案研究［J］.铁路采购与物流，2015（2）.

［3］ 马燕华.战略供应商管理问题浅析［J］.石油石化物资采购，2013 （11）.

F406.72

A

2096-0298（2016）07（b）-038-02