企业多元化经营的问题及应对策略

2016-07-21中国矿业大学北京管理学院李百吉贾海涛李征

中国商论 2016年20期

中国矿业大学（北京）管理学院李百吉贾海涛李征

企业多元化经营的问题及应对策略

中国矿业大学（北京）管理学院李百吉贾海涛李征

多元化经营是企业发展到一定阶段的战略选择，然而，多元化战略是有前提条件的，盲目进行多元化扩张会出现企业大而不强的现象，有些企业由于多元化决策失误而导致成本失控。本文阐述了企业在多元化经营中存在的相关问题，并提出企业成功实施多元化战略的应对策略。

企业多元化问题策略

1 存在的问题

多元化经营作为企业战略扩张的一种有效途径，给企业的发展带来了良好的机遇，可以帮助企业更好地成长，越来越多的企业开始实行多元化发展战略。但是，很多企业通过多元化战略并没有达到预期的目标。因此，我们也应该看到多元化经营中存在的一系列问题。

1.1 管理不善导致效率下降

企业实施多元化经营战略，势必会造成企业组织结构的改变，企业将不得不面对更多的子（分）公司和更多的职能部门，这会导致企业在管理上的复杂化。随着企业规模的不断扩大，信息不对称、寻租行为、道德风险等问题接踵而来，企业管理成本、生产成本开始大幅度提升，企业的经营效率开始下降，以致逐渐偏离帕累托最优状态。与此同时，多元化经营还给企业带来资源内部整合问题，由于多元化经营导致企业会涉足多个不同行业，企业作为一个整体，需要将不同子公司的管理机制整合起来，合理分配企业的人、财、物等各方面的资源，这都需要企业拥有一个经验丰富的管理团队，否则企业的管理效率将会下降，进而影响企业的业绩。

1.2 削弱了企业的核心竞争力

企业实施多元化经营战略，就必须涉及企业核心竞争力的问题，核心竞争力是企业获得可持续竞争优势的基础和灵魂。对一个企业来说，在进行多元化之前首先要做的就是把自身的主营业务做大做强，把核心竞争力发展壮大，在行业内拥有一定的地位和话语权。然而，很多企业在进行多元化扩张之前并没有意识到这一点，往往在本行业还未站稳脚跟的时候就盲目跟风进行多元化经营，其自身的资源和能力准备的并不充分。不同的行业对企业的技术、管理、人才、市场等各方面资源和能力的要求并不一致，但是，企业的资源和能力是有限的，这就要求企业必须将有限的资源合理分配到不同的行业当中。如果企业多元化经营行业跨度大，对新行业的认识就不充分，其在资源和能力的分配上就很难做到完全合理，这样势必会造成企业资源的分散和浪费，使企业不仅在新行业很难与行业内现有企业展开竞争，甚至还会影响主营业务的发展，削弱企业在原有行业内的竞争优势，进而削弱企业的核心竞争力。

1.3 忽视了企业在行业生命周期中所处的位置

根据行业生命周期理论，一个产业要经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分，产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈现“S”形，当产业走过它的生命周期时，竞争的性质也会随之发生变化。然而，并不是处在任何生命周期的产业都适合多元化发展战略，在行业生命周期的不同阶段，企业所面临的经营风险是不同的，其所面对的竞争的激烈程度也是不相同的。在导入期和成长期，由于市场的不确定性，企业所面临的经营风险相对较大，因此在这一阶段，企业若采取多元化发展战略，就会使企业在承受主营业务较大经营风险的前提下，还要承受新行业的不确定性风险，给企业的经营带来较多的不确定性。在衰退期，企业产能严重过剩，只有通过大批量生产并有自己销售渠道的企业才能保持在行业内的竞争力，企业的资源和能力被主营业务大量占用，如果在此时采取多元化战略，则企业留给新行业的资源和能力就相对较少，对企业的战略转型就很难发挥决定作用。因此，企业的多元化战略一般应在成熟期来实施。在成熟期，行业相对稳定，经营风险较小，竞争却很激烈，企业需要面对行业内现有企业的价格战、广告战等各方面的竞争，如果在此时企业通过多元化经营战略进入到处于导入期或成长期的行业当中，就会给企业带来新的发展机遇，所承受的总体风险相对可控，企业的战略转型就可能成功。

1.4 盲目进行非相关多元化

非相关多元化并不一定适合所有的企业，在一定程度上它不但不能帮助企业分散风险、增加企业价值，反而会影响企业绩效。然而，从20世纪90年代开始，我国企业却出现了一轮以不相关多元化为主的多元化浪潮。受某些行业的高投资回报率和良好的市场前景的诱惑，企业在没有充分准备的情况下就投入大量资金和人力进入与其主营业务毫不相关的新行业中，新行业与原有主业之间在人才、技术、市场、管理等方面缺乏协同性，最终可能会导致企业的盈利能力大幅下降，内部管理费用大幅上升，使企业的市值下降。如在2000年出现的科网泡沫中，无数企业前赴后继地进入高科技行业，甚至出现某些以养殖为主业的公司也加入到其中，但最终并没有对企业业绩带来质的提升，反而随着科网泡沫破灭而导致无数企业出现亏损；在2007年“资源为王”的时代，“涉矿”又成为追捧的对象，很多企业扎堆通过多元化战略来进入该行业，短期对公司的市值上升起到了一定的作用，然而，随着最近几年大宗商品泡沫破灭，全球大宗商品步入熊市，那些在之前通过多元化甚至是非相关多元化战略进入该行业的企业业绩一落千丈，公司的市值也出现深幅回撤。

1.5 给企业带来财务风险

企业实施多元化发展战略的重要前提条件就是需要雄厚的资金支持。一方面，企业进军新的行业领域，交易成本、管理成本、市场营销成本、聘用专业人才的成本就会随之到来；另一方面，企业的资金有限，将有限的资金投入该领域就意味着企业放弃了将该部分资金用于主营业务所带来的确定性收益的增加，这就构成了企业多元化经营的机会成本。因此，企业实施多元化发展战略，在企业本身流动资金有限的情况下，就必须借助银行借款、股权筹资、债权筹资等方式来完成，而这又会对企业的资产负债率、资本结构等企业财务指标构成影响，进而影响企业的融资能力。一旦企业的现金流出现问题，多元化扩张就会给企业带来灭顶之灾。

1.6 忽视了宏观经济的波动

对多元化战略的支持者认为，企业通过实施多元化战略来分散经营风险，也就是“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。然而，企业的任何经济活动都离不开当前的宏观经济形势，经济周期的任何波动都会对企业实施多元化战略产生重大影响。因此，宏观经济的相关性决定了多元化经营的各产业仍然会面临共同风险。多元化经营战略导致企业在资金、技术、管理、营销、市场等方面的资源配置相对分散，在宏观经济的冲击下，这反而会加大企业的经营风险。例如一家企业集团拟试图通过多元化经营战略来进军国外市场，但由于当前世界经济的不确定性正在加剧，在宏观经济形势的冲击下，企业的各项业务就很难与竞争对手展开竞争，甚至面临行业整体性衰退的风险。

1.7 企业所面临的行业进入及退出风险

每一个行业都有该行业的进入和退出壁垒。企业通过多元化战略进入一个新行业的同时，也意味着企业还必须不断地注入后续资源，去学习和掌握与该行业相关的技术、管理、市场、营销等各种资源，不断地塑造企业的品牌，以此来保证企业的持续竞争优势。同时，行业的发展是动态的，因此，企业还需要每隔一段时间来进行评估，并根据评估结果不断调整自己的经营策略。对一个企业管理者来说，在进行多元化经营时往往很少会考虑到退出问题，然而对某些特殊行业例如飞机制造业，其在进入该行业之后的固定资产投资非常大，如果决策者对未来的决策判断错误，企业往往很难做到全身而退，甚至有可能深陷该行业而全军覆没。因此，对该行业的多元化决策就必须首先考虑到退出风险，当风险在企业的可接受范围之内时才可以考虑实施该决策。

1.8 多元化的推进速度过快

根据国外的成功经验，企业实施多元化扩张应当选择一个合适的时机，讲究节奏，不能操之过急。如果企业的多元化扩张速度过快，一方面会导致企业在该行业所投入的资源过少，难以形成规模经济；另一方面也会占用企业过多的现金流，产生财务隐患。例如，国内某些企业集团在短短几年内就通过多元化扩张进军多个行业，并试图在最短的时间内建立一个大型企业集团，然而，企业的过快扩张也为企业积累了沉重的负担，由于新行业在短期内很难为企业带来丰厚的利润回报，因此，这就会不可避免地导致企业的经营业绩出现下滑，进而影响投资者对企业未来的预期。

2 应对策略

2.1 加强企业管理，掌握充足资源

企业通过多元化扩张，势必会导致企业规模的不断扩大，管理层级逐步增多。众所周知，一项成功的战略决策需要集团的每一个员工都能领会其中的要义，把握其中的精髓，只有这样，企业的战略才能更好地落实下去。因此，加强企业管理、提高管理效率就成为了企业管理者首先要解决的关键问题，通过定期举行公司高层管理者与职能部门员工之间的交流对话，可以更加清晰地掌握职能部门对公司战略决策的执行情况，并从中得到反馈，同时还能了解职能部门员工对公司战略决策的理解情况，以便于更好地执行。只有这样，企业才能摆脱“所有大企业的通病”，使公司的管理效率始终保持一流的状态。

对一个企业来说，实施多元化经营战略需要其掌握充足的资源和能力并能够合理地进行分配。企业的资源和能力主要是企业在资金、技术、市场、管理、营销等方面的资源，如果资源准备不充足，则企业在多元化实施过程中就会面临很多的障碍，比如现金流紧张、技术落后、人才短缺、营销渠道狭窄等，从而导致企业不能获得持续竞争的优势。因此，企业在实施多元化战略之前，就必须先解决好企业的资源和能力问题。

第一，规划好企业在实施多元化及一系列后续问题所需要的现金流问题，积极拓宽企业的融资渠道，在企业流动资金有限的情况下通过股权投资、债权投资等方式来完成，使企业能够保持稳定、充足的现金流。第二，加大对技术研发的投入力度，通过技术进步来使企业获得核心竞争力。第三，不断储备高素质人才，培养胜任企业各个职能部门的管理人才，使企业在未来竞争中赢得主动。企业在掌握了充足的资源和能力之后，还要根据实际情况来对有限的资源进行合理的分配，灵活调度，力求用最短的时间实现规模经济效应。

2.2 重视对企业核心竞争力的培养

核心竞争力是企业多元化战略的基础和起点，它是企业获得可持续竞争优势的灵魂。因此，企业在实施多元化战略之前，应当首先对企业的核心优势进行分析，找准企业的优势所在。在此基础上，围绕该核心竞争力来发展企业的主导产业和优势产业，把优势产业做大、做强，扩大该产业的市场占有率，获得规模经济，使长期总成本和长期平均成本下降。在主营业务保持牢固的基础上，企业使用剩余的资源和能力来进行多元化扩张，以达到企业资源的充分利用和整合，使企业获得可持续的竞争优势。片仔癀集团是我国传统中医药制造企业，拥有国家保密配方，公司紧紧围绕该保密配方打造企业的核心竞争力，集团的生产也围绕该配方来生产治疗肝病的片仔癀胶囊，治疗糖尿病的片仔癀牌金堂宁胶囊，这为企业带来了稳定的现金流，之后公司在此基础上进军化妆品、牙膏、糖果制品及固体饮料领域，这些新领域都紧紧依托在公司主营业务的基础上，并取得了一定的市场地位。

2.3 要选择合适的时机来进行多元化扩张

企业实施多元化经营战略的一个重要前提就是明确行业所处生命周期中的位置，根据行业生周期模型图可以得知企业应该选择成熟期来实施多元化战略。在成熟期，行业内的竞争对手数量达到最多，竞争最激烈，所生产的产品已经固定化，行业经营风险相对较小，企业的核心竞争力已经形成，企业的主营业务相对成熟但继续向上发展的空间已经不大，因此，在此阶段实施多元化可以帮助企业走出发展的瓶颈期，去开拓新的业务领域，使企业的利润继续保持稳定增长。

与此同时，企业在选择多元化涉足的行业的时候，应当尽量选择处于初创期、成长期的产业，要谨慎选择衰退期的行业。在成长期，行业的发展很快，市场份额开始逐步扩大，消费者对产品的质量要求不高，由于产品供不应求导致新的竞争对手迅速进入这一行业当中，行业的经营风险有所下降但仍然维持着较高水平，因此，企业通过多元化进入这一行业时，就能立刻分享行业做大做强所带来的红利，使企业迅速融入该行业，降低企业的经营风险。

同时，企业还需要关注宏观经济形势的变化、密切注意国家宏观政策以及行业政策的调整，做到顺势而为，而不逆势行动。当前，科技的变化日新月异，人工智能、虚拟现实等新技术的应用层出不穷，企业在实施多元化战略的同时还需要注意科技进步带给行业的机遇和挑战，审时度势，对企业的战略进行及时调整，以找准最佳的时机来实现多元化战略的既定目标。

2.4 加强企业资源的内部整合

企业作为一个整体，所拥有的总的资源和能力是有限的，这就要求企业应根据不同的行业对资源进行内部整合，将效益不高、难以给企业带来稳定现金流的业务剥离出来，集中优势资源和能力，应用到符合企业未来发展方向、收益良好的行业中去，以此来实现集团整体收益的最大化。与此同时，企业资源的内部整合还应该包括企业文化的资源整合、管理模式的资源整合、市场营销的资源整合，将不同行业的文化、管理、市场、营销等资源有效地融为一体，以此来增强企业的凝聚力，完成企业多元化发展战略的既定目标。

2.5 首先应立足于相关多元化，谨慎推行非相关多元化

企业的多元化战略分为相关多元化和非相关多元化两种模式，非相关多元化战略意味着企业要涉足与当前产品和市场均不相关的领域，也就是说新进入的领域和企业的主营业务毫无关联，这无疑增加了企业的经营风险，对未知的不确定性又会反过来制约该战略决策的有效实施。因此，企业在多元化经营的起步阶段应当首先立足于相关多元化，即以现有业务或市场为基础进入与之相关的产业或市场，这样就可以充分发挥企业在管理、技术、人才、市场、营销等资源的协同效应，获取融合效应，使企业的核心竞争力能够得到充分发挥。

2.6 要适度实施多元化战略

作为一个企业的管理者，要充分认识到“罗马不是一天建成的”的深刻含义，在精心选择了多元化扩张的目标行业和严密分析了多元化战略的前提条件之后，还要根据企业的资源状况和经营状况进行评估，切不可操之过急，漫无目的地分散投资。因为企业作为一个统一的整体，其总的资源和能力是有限的，过于分散的多元化投资，势必会导致企业资源的不合理分配，进而会削弱企业的核心竞争力，甚至还会影响企业的财务健康，引发财务风险。因此，企业的多元化经营要适度实施，在外部环境允许和企业内部资源整合良好的情况下，企业才可以循序渐进地推进多元化发展战略。

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