浅析企业财务转型升级之路

2016-07-19张明秋

财会学习 2016年13期

文/张明秋

浅析企业财务转型升级之路

文/张明秋

摘要：《会计改革与发展“十二五”规划纲要》和财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中均提出了推进管理会计人才队伍建设的相关建议，利用人才发展的战略来推动企业的转型升级。核电企业作为国有大型企业之一，在企业财务转型升级的道路上应该进行积极的探索，通过实际的发展来推动国有企业企业转型升级步伐的加快，为财务人员的转型升级和价值提升提供平台。

关键词：核电；转型升级；人才；全面预算管理

我国的财务管理工作随着时代的发展在不断地做着调整，以适应社会发展的要求。通过建国初期的计划经济时代、20世纪90年代初期的建立社会主义市场经济体制时期，到加入WTO之后的经济全球化时代，再到现在的移动互联网+“大数据”时代，财务管理工作的内容和方式都得到了飞速的发展和转型。这些发展路程一方面充满了惨痛的失败，另一方面也饱含了成功的艰苦。在信息化条件下，财务管理作为企业管理的重要组成部分之一，对于企业的竞争力来说有着极其重要的影响，已成为企业管理的核心，实现财务管理创新，推动企业财务管理工作的转型升级，是企业适应社会发展的必然选择，也是企业抓住发展机遇的重要影响因素。作为国有企业，核电企业的财务管理转型是必需和紧要的。本文将就信息化条件下如何切实实现国有企业财务管理工作的顺利转型进行一定的探讨。

一、建立全面预算管理体系

对于企业来说，预算对于其发展有着重要的影响，能够对企业发展情况进行比较客观的反映，但是企业如何开展有效的预算管理却是决定企业是否能够充分发挥预算作用的前提条件。全面预算管理是建立在战略、宏观角度上的管理系统，采取全面预算管理能够更好地安排各种资源，有利于企业决策方案的贯彻实施，确保企业整体目标的实现［1］。对于核电企业的预算管理来说，为推进管理方式和方法的创新和企业的转型升级，正确、合理地应用全面预算管理体系对企业的预算情况进行有效的规划，从理念、制度、组织、内容、流程、方法、信息、定额、指标、考核等十大方面对企业的预算管理思想和方式进行深化，详实具体地阐述全面预算管理的理论体系，描摹真正意义全面预算管理的理想蓝图，对于企业核心竞争力的提升和企业管理成本的有效控制有着重要的保障和促进作用。

对于核电企业来说，全面预算管理对其发展影响是深远和巨大的，只有合理的预算管理才能够保证各项建设工作的有效开展。具体来说，核电企业实行全面预算管理主要可以从以下几方面开展：

首先，搭建新的全面预算管理组织机构，组织机构对于企业的发展来说是非常重要的，其能够使得企业的发展战略和规划通过一层层的分解，得到有效的实施，设置预算委员会和预算办公室，增加相应的岗位职责，科学合理地适应公司内部管理需要，为后续工作的铺开奠定组织基础；其次，对预算的制度和程序进行了重新梳理，为预算的编制、上报、下达、考核等工作提供了纲领指导和制度指引，预算工作需要相应的制度来加以保障，通过制度将相应的职责和权限以及相应的岗位协调等内容进行明确，能够很好地保证企业计划的实施。

全面预算管理的范围涵盖了销售、计划、采购、生产、科研、开发、成本、费用、筹资、固定资产投资等公司生产经营各个方面和全部过程。预算按年编制，分解到月，定期编报滚动预算，各成本中心的成本开支必经 “预算--立项—支出”的控制环节，确保正常生产活动按计划和预定目标严格开展，可以做到时时有计划，事事有预算，有效的完成成本控制、投资控制的需求。并设置合理有效的考核激励机制，为全面预算管理体系的实施做了有效的保障。

通过全面预算管理的专项管理提升工作，不断优化预算流程，深化预算监督和控制，细化预算执行分析，强化预算执行考核和效力，管理水平逐年显著提高且初具成果。

二、构建深入业务前端并面向未来的扩建财务管理平台

部分核电企业通过选择优化基础制度规范应用解决方案，通过细化规则推导，强化系统管控。基于ERP系统，在满足财务核算、预算管理和投资控制多维度管控前提下，创设以财务管理模块为核心的多系统集成平台。在系统集成方面进行整体规划，界定财务系统与外围系统的功能定位、流程界面，制定系统之间的衔接方案、策略和规范，有效贯通财务与工程计划、合同管理、采购仓储、工程系统等前端业务环节的信息流转；有效提升财务管理力度，支撑财务管理幅度向业务上下游拓展，发挥财务监督职能，更好规避经营风险，提高财务对业务的支持，并辅助健全内部控制体系。通过财务业务一体化的集成系统平台保证财务信息的准确性与及时性，满足财务精细化管控要求。

基建项目成本管理立足于实现项目全过程管控和实时有序竣工决算资产移交管理要求。基于ERP系统搭建基建财务成本管理平台，逐步优化工程会计核算体系，通过与工程概算、采购、合同、仓储及资金管理等的衔接集成，实时反映工程进展，有效满足会计核算、投资控制、工程物资核算、电价测算、资产交付、竣工决算等管控要求。通过推行重要基础数据的规范和标准，建立统一的会计科目体系、财务核算体系和决算报告体系，设置规范限制规则，显著削减需人工完成基础会计核算，凸显财务控制和监督职能，立足于基建项目成本分解结构、融资情况、构成费用分析等决策控制需求，生成相应的报表报告，搭建财务数据向决策信息转化的系统支撑平台，确保成本信息流转完整和精确，实现成本管理由建设期向运营期的顺畅过渡，同时满足绩效评价和财务分析需要。

三、财务共享中心的建立

基于多数核电企业目前处在生产、基建、前期厂址开发阶段，即多机组、多阶段、多项目并存阶段，在财务人员有限的情况下既从事基础会计核算，又从事财务管理和分析，财务人员无法摆脱海量的财务数据和非财务数据，缺乏时间加工、分析和报告，难以在管理分析、业务创新、财务流程再造、财务价值和公司价值提升、财务战略管理方面突破提升。由此，多数核电企业在领导大力支持下经过多次培训、多次调研，积极筹建共享中心项目。

财务共享中心，旨在：搭建统一的核心信息系统平台，使财务触角向业务前端和经营决策支持两个方向延伸，做到数据录入简化、信息全程共享、前端业务点的零散数据向主数据转型、强化内部控制的信息一体化；通过统一的会计政策、会计科目、信息系统、核算流程和数据标准，保证基础数据和业务流程遵循统一的逻辑规则，做到数据标准化；将与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作合并，通过高效、高质的财务作业，降低产出成本，实现成本节约化；建立新型的财务管理模式，为从会计核算到管理决策支持的财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础，助推核电企业财务转型升级。

四、加强培训学习，培养管理会计人才

企业对人才尤其是高级人才的需求是非常迫切的，通过对人才的有效引进可以减少企业的运营成本和风险，增强企业的效益和竞争力。对于一个企业来说，全面预算管理的实施更是有赖于专业的财务预算管理人员作为主体来开展相应的工作。全面预算管理强调预算管理的系统化、科学化和信息化，这对于管理人员和会计人员的技能水平、个人综合素质等方面都提出了比较高的要求，人员的素质水平对于预算管理的效果产生的作用是直接而又明显的。一般来说，财务管理部门要负责预算的编制、审查、上报和统计，同时还要对预算编制的内容进行具体的可行性分析和报告，其明显的特征就是数据量大、环节多，而企业发展过程中所需要会计人才的主要来源就是一些毕业生和社会上的专业人员。对于大学毕业生来说，受到过专业的学习，对于预算的基本理论有较好的掌握，但是由于学校学习的知识在企业中的真正应用存在一定的差异，不可能会马上将学到的知识进行很好的转嫁和应用，因此，这些人才的会计实务方面的能力往往满足不了企业发展的需要；而对于社会上的专业会计人员，由于在会计预算方面得到过训练，对于知识和实务方面的掌握比较娴熟，能够很快地融入到会计预算管理工作中。但是，这种人才的成本往往比较高，对于企业的期望和要求也要不前一种的毕业生要高，所以企业的人才使用成本比较高。

核电企业为加快转型升级，加快培养管理会计人才，鼓励多数财务人员参加CMA考试，核电企业通过与外专局合作以及在网校购买网校课程，鼓励财务人员利用业余时间加强学习，现核电企业已有多数人员通过CMA全科考试，另外还有一些人员已经通过部分科目考试。为财务转型升级储备管理型人才。

同时对于人才的聘用和激励机制是必不可少的，人才引进来并不等于就可以充分发挥其才能了，需要企业为其提供能够充分发挥其才能的环境和条件。对于会计人才来说，要建立一定的考核激励机制。中小企业的全面预算管理中，对会计人员你的预算情况按照制定的标准进行考核，对于表现比较优秀的人员进行物质或精神方面的奖励，鼓励其再接再厉；而对于工作考核成绩不好的员工，要帮助其分析问题的真正所在。同时，对于考核指标的确定要与被考核者进行协商，从预算的精细度和对于企业会计管理工作方面的建议和改进策略方面来积极吸纳，实现人才与企业的共同成长。

此外，核电企业还在作业成本法、业务财务、资金管理、战略、绩效考核等方面做出了很好的成效。