国有企业绩效管理存在的主要问题及其解决方法的探讨

2016-07-18赵雪莲

大科技 2016年11期

关键词：战略目标管理者国有企业

赵雪莲

（重庆仕益产品质量检测有限责任公司重庆 400000）

国有企业绩效管理存在的主要问题及其解决方法的探讨

赵雪莲

（重庆仕益产品质量检测有限责任公司重庆 400000）

随着市场经济的发展，企业在面对多变的市场环境时，竞争压力非常大。特别是对国有企业而言，一方面要从计划经济向市场经济过度，另一方面也要经历市场的冲击，企业中产权不明、政企不分、责任不清等问题对国有企业经营的效益带来严重的制约。本文主要针对国有企业绩效管理中存在的问题进行分析，提出提高绩效管理的相关解决对策，使国有企业的发展更加的科学化。

国有企业；绩效管理；问题；解决方法

对于国有企业而言，现阶段面临的主要任务依然是改革与重组，是国企发展的必经之路。但对于企业领导者而言，不能再改变了企业组织管理结构后，就期待绩效的提高。应该实施科学的管理方法对企业的发展进行引导，尤其是绩效管理方法的实施，对于促进企业经济效益的提高发挥了重要作用，但是在绩效管理方法具体的实施过程中，还存在诸多的问题，需要一一解决。

1 国有企业绩效管理中存在的问题

1.1 企业发展战略与绩效管理没有对接

为了对企业的生存问题进行解决，企业通常都会制定相关的战略目标、步骤、措施等，为企业的发展提供了方向和动力依据。而发展战略在企业内部能否顺利的实现，主要依靠对战略目标进行分解，将具体任务细化到企业内部的每一个员工。但是，在对战略目标进行分解的时候，并不是自上而下的分解，很多企业在目标管理中采用的是自下而上的方式。例如，部分国有企业年末均由各部门对年度目标以报表的形式提供上来，然后进行审核审批，通过后在签订任务书。这些标准及指标在制定的过程中，也都是部门自己来做，虽然这些绩效管理的方式操作性较强、管理也比较灵活，但都是部门做出的任务设定，其企业的整体战略目标在实施中无法得到保证。主要原因是企业各部门是立足于本部门对问题进行考虑，解决的是部门内部矛盾，无法从企业全局出发，关注企业整体战略目标及效益。同时，企业管理者在对部门提交的报表进行审核时，也没有结合企业整体战略目标，导致企业战略目标落实不力。

1.2 绩效管理目标不明确

目前，很多国有企业简单的将绩效管理认为只是进行考核，用绩效考核代替较小管理，员工的薪资、奖金、职位变动等都以绩效考核结果来定，对绩效管理的价值没有根本的认识。更有甚者，认为绩效管理就是企业管理中的万能钥匙，如用绩效管理代替分配制度，虽然也有一些企业认识到了绩效管理的重要性，但还是未能将绩效管理与考核严格的区分开，在具体实施中，重视考核，造成绩效管理的目标难以实现。

1.3 认为绩效管理只是人力资源部的管理职责

在众多国有企业中，很多企业认为绩效管理只是人力资源部门的工作，而其它部门主需要对人力资源部门进行配合即可。虽然作为企业的管理者，也对绩效管理工作十分认同，认识到员工绩效水平的提高与绩效管理关系密切，但是在实际工作中实施绩效管理的难度非常大，而这些困难却又恰恰来自管理自身。虽然企业管理者对绩效管理工作的价值是认同的，但人力资源部门在开展绩效考核工作时，各个部门挂历者一般只会强调本部门工作的复杂性和重要性，不会过多的去考虑本部门在绩效管理工作中的价值，认为本部门如果开展绩效管理工作，无异于浪费时间和精力。

1.4 员工参与度低

现阶段，通过相关研究发现，在绩效管理工作开展中，员工对绩效管理了解的非常少。绝大多数员工都对企业绩效管理的开展流程、考核标准、相关标准的制定、员工如何受考核结果的影响等问题不清楚。员工自身对自己再工作中存在的问题、问题产生的原因及改正问题的方法等更是不了解。由于考核是对员工工作表现的评价，这是不争的事实，因此管理者也认为考核相对比较敏感。甚至有的企业利用考核结果，实施末尾淘汰制，那么必然会在员工中造成不良的影响，因为必定会有人成为末尾而被淘汰。显然，这种处理方式过于武断，如果将此种方式公布于员工中，那么管理者与被管理者之间的矛盾冲突会进一步加大，对企业日常工作的顺利进展带来不利影响。

2 提高国有企业绩效管理的方法

2.1 绩效管理的实时应该站在企业发展战略的高度上进行

通过实施绩效管理，将企业发展战略落到实处，转化为可操作的过程，因此绩效管理是关键的措施。平衡计分卡是绩效管理中常用到的工具，能够将企业的发展战略和绩效管理结合在一起。平衡计分卡一方面是一个很好的指标评价体系，另一方面也是一种有效的管理方法。利用平衡计分卡将战略目标划分为内部流程、客户、财务、学习及发展等具体的指标。对这些指标逐一进行监督与考核，从而使整体战略目标得到实现。通过平衡计分卡，使企业发展的战略得到了明确，在企业内容各部门间也达到了共识，使企业的客户满意度和经济效益都得到了增长，同时在员工认知度方面也得到了提升，促进了企业文化与战略的传播，让员工明白自己的绩效在企业整体战略发展中具有重要的作用。绩效管理是企业发展战略落实的重要保障，而战略是否能顺利实施，是由绩效目标是否能够合理的分解、落实到每一个员工有关，如果战略不能落实，主要原因就是绩效目标分解中存在问题。总体而言，绩效管理与企业战略实施如果脱节，企业战略发展的目标也就难以实现。

2.2 明确绩效管理的目标

为了实施好绩效管理工作，应该先设定好绩效管理的目标，但对于部分企业管理者而言，绩效管理往往只停留在管理者的意识中，没有一个书面的要求，造成很多员工自己认为干的很好，但管理者认为干的并不好。因此，对于整体绩效而言，绩效目标的设定非常重要，需要在组织目标的基础上，落实个人目标。①个性化绩效目标的设定，也就是根据不同员工不同岗位，按照员工自身的性格、素质及能力设定差异化绩效目标；②对目标制定的过程要加以关注，考核者和被考核者在沟通中，两者所认同的绩效目标一致时，绩效管理的价值才能发挥出来；③绩效目标的设定应该保持灵活，不能使目标僵化，要与外界环境相适应，确保员工的积极性。此外，应该通过对绩效管理体系的建立和完善，提高绩效管理的效果，绩效管理体系包含计划、实施、评估、反馈及结果应用几个环节，在每一个环节中，都应该设置绩效管理的目标，只有每一个环节绩效管理的目标实现，企业整个绩效管理的目标才能最终实现。

2.3 绩效管理应该成为管理层共同的管理责任

对于绩效管理本身而言，其系统性较强，而企业的战略目标与层级绩效目标的完成有直接的关系。各级管理者应该关注每一层级的绩效目标的实现。在日常管理工作中，将绩效管理作为重要管理工作内容。作为管理的有效工具，绩效管理的参与者应该是管理者和被管理者，并非管理者的宣传、支持与指导。不同层级管理者应该充分认识到自身在绩效管理中的重要责任，通过绩效管理工具，实现每一层级的绩效目标，并且在员工绩效目标的实现中给予充分的帮助。对于企业绩效管理而言，在企业内部运行环境中发挥着重要作用，所以绩效管理必然会受到企业内部环境的影响。从很大意义上来说，企业文化是企业内部环境的基础，而企业文化形成与管理者有直接的关系，管理者的思想决定了整个企业的思想，管理者对企业发展的重视，决定了企业文化的形成，因此为了使绩效管理在企业的发展中发挥出应有的作用，管理层应该重视企业绩效管理工作，营造良好的绩效管理环境，为绩效管理的有效开展奠定良好的运行环境。

2.4 提高员工的参与程度

绩效管理工作中，只有员工绩效得到提高才能体现出绩效管理的根本价值。在绩效管理中，员工属于重要的参与者，管理者应该确保员工能够参与到绩效管理工作的始末，如绩效计划的制定、绩效的反馈、绩效评价等过程。作为一种管理方式，使企业管理者和被管理者之间的一种承诺，管理者需要承诺员工的发展前景，被管理者需要承诺为企业发展付出努力。总的来说，绩效管理的主要目的是为了提高企业管理的水平，将企业与员工的绩效水平不断提高。其中很重要的一点就是激励手段在绩效管理中的有效运用，某种意义上来说，激励机制是绩效管理中的一个重要机制，包含正激励和负激励。从激励的方式来看，可以分为精神激励和物质激励两个层面，不但应该通过奖金、工资等薪酬方面的激励，满足员工的需求外，还要包含员工价值的实现、升值等激励措施。本着公平公正的原则，针对不同岗位人员在绩效评价中，进行差异化的激励。在整个绩效管理中，通过员工的积极参与，使绩效考核顺利进行。