中小企业全面预算管理问题研究

张君怡

中小企业全面预算管理问题研究

张君怡

本文力图通过文献查找、理论梳理，理论联系实际的方法，就我国中小企业在全面预算管理实施过程中所出现的问题进行剖析，并进行了总结，希望能给中小企业在实施全面预算管理过程中有所借鉴。

中小企业；全面预算管理；发展

20世纪80年代全面预算管理开始引入我国，90年代后为我国许多企业所接受，并得到推广。但是这种应用主要是大型企业展开，而中小企业引入全面预算管理的案例较少，成功的经验也很缺乏，引入过程中也产生了许多问题，有的甚至对全面预算管理在中小企业的适应性产生质疑。那么全面预算管理在中小企业的发展应用中主要存在哪些问题，其适应性如何？产生这些问题的主要症结在哪儿？

一、我国中小企业实施全面预算管理的迫切性

1.是由于全面预算管理制度适应经济的发展潮流，从理论到方法上已经变得比较成熟，这种方法已经被大家所熟知。

2.是由于发达的市场经济为这种预算管理方式的应用提供了土壤。随着市场经济的繁荣，企业的经营规模的扩大，企业的经营范围与组织方式的变化，企业的治理结构也日趋复杂化，集团化的经营方式业已成为主流，控制权、经营权、监督权的分离，使得全面预算管理方法越来越体现出其重要性。

3.信息化的发展为全面预算管理在企业中的应用提供了技术保证。我国企业的管理现状是实施全面预算管理的迫切要求，目前我国中小企业的发展规模越来越大，从公司的治理结构方面还十分不完善，建立现代企业管理制度是一个面临的重要课题，而实施全面预算管理对于公司的治理结构、落实经营目标、实行管理控制、进行绩效考评，确保企业在法治的轨道上健康运行具有十分重要的意义。

二、全面预算管理在中小企业中存在的主要问题

1.管理的规范化问题。对于中小企业来说，管理的规范化是一个共同面临的问题，是成长道路上所必须解决的问题，而企业的管理要求往往跟不上企业的快速发展，企业的发展战略因得不到保证而进行经常调整，而推行全面预算管理制度是从企业战略层面出发的，是为企业战略目标的实现提供保证的一种实施工具。预算的编制、过程控制、及考核评价都是围绕企业的战略目标的实现来进行的，是对企业管理层次的一个全面提升。

2.全面预算管理的信息化问题。在目前网络与信息化时代，许多中小企业虽然也上了电脑办公系统、财务管理软件、ERP系统，但是各部分的联系松散，其功能的实现是线状的，而不是网状的，缺乏信息的集成与系统化，无法形成信息的无缝对接与共享，效率低下，给全面预算管理的实施与应用效果提出了很大挑战。

3.与战略规划的联系问题。企业的战略规划的制定制约着全面预算管理目标的编制与实现。但是许多企业在全面预算管理在预算的编制上与企业战略的制定是相脱节的，全面预算的编制在制度上规定是每年的10月份开始进行下一年度的预算编制准备，但是往往是到十二月份才开始，有时不得不拖到一、二月份才确定下来，其中的重要原因是公司在制定战略规划与规划的调整都是在每年的结束后，所有的指标的完成情况都尘埃落定以后，这就使得全面预算的制定也不得不延后，影响了预算的制定与执行。

4.对全面预算管理的认识问题。全面预算管理是全员、全程、全方位的管理，它对公司战略目标的实现起到保障作用，已经被许多大企业的成功经验所验证。但是对于全面预算管理的认识目前在许多企业还存在着重编制轻控制、重结果分析轻过程管理的弊端。

从战略规划的制定，做为高层管理人员就应从全面预算管理的角度出发，为全面预算管理的顺利实施预留出空间，因为全面预算管理是为企业战略目标的实现服务的，但从许多公司预算的编制情况来看并非如此，领导层对公司的战略的制定是非常重视的，但是对于全面预算的管理重视程度还远远不够。

5.对标管理问题。大多中小企业在快速发展的过程中，虽然规模不断扩大，管理层次不断提升，科研力量不断增强，但是还没有单位进行对标，在生产能力与产品指标方面公司虽然提倡生产上台阶、管理上水平，但到底自己相对于管理先进的企业，无论从劳动生产率还是其它相关定量与定性的指标到底有多大差距，自己心里并没有一个衡量，也就摆不明自己的地位，不利于战略目标的制定，从宏观上与微观方面不利于保证预算管理的先进性。

6.制度的执行问题。全面预算管理制度在许多企业得不到良好的执行，具体原因分析如下：

（1）领导层的重视程度不够，上行下效，形成预算中的形式主义。

（2）没有制定严格的考评制度，或者考评力度太小，达不到警醒的作用。

（3）考评缺乏公开、公平性，难以服众，造成执行过程中的抵触情绪，在预算的制定阶段下面的参与度不足，造成对预算的认知偏差，积极性不高。

7.考评的导向性问题。“要什么，就考核什么”早已成为考核激励的一句名言。但是由于信息的不对称性却往往产生责任人的选择损害股东利益的“逆向选择”问题，因此考核指标的设立，它的结果导向性问题不得不引起重视。

凯瑞环保科技是一家生产催化剂的国家高新技术企业，总部在河北省沧州市，在北京设有一个销售分公司，对北京销售分公司实行两方面的考核。一方面是年度实现的收入额与回款率，另一方面是费用控制指标。目前公司的战略重点是市场开发与拓展，北京销售公司对不同客户具有很大程度的定价权，销售公司为实现年度的销售任务，有时就会以低价去换取销售额，以得到年度的薪金奖励，而不多加考虑成本支出。年底结算时，北京分公司的年度销售任务完成，总的费用也不超标，按考核制度还不得不进行奖励。因此考评的目的性与指标的导向性要具有一致性，才能避免责任人选择上的“逆向”问题。后来公司引入了RI（剩余收益）指标，转变引导方向，发挥指标的导向性作用，使其不仅重视收入的实现，更注重支出与收益的平衡。

中小企业在全面预算管理实施过程中所面临的问题有共性，在企业当中的成功运用与否是由多种因素决定的。但是必须看到，中小企业处在各个不同的发展阶段，必须结合自己的实际，灵活运用。作为一种被广泛证明的科学的管理方法，相信随着中小企业的成长，逐步建立现代企业管理制度，全面预算管理会更好地促进我国中小企业的发展。

[1]张长胜编著.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版，2013.

[2]周理弘编著.财务管理实务全书[M].北京：中国致公出版社，2008.

[3]程忠星.浅谈基于EVA的全面预算管理[J].会计师，2013.

[4]艾文国，李红光等.基于ERP和全面预算管理的内部会计控制模式研究[J].山西：会计之友，2012第11期.

国家科技部星火计划立项项目：轻汽油醚化树脂催化产业化，项目编号：2015GH030756。

凯瑞环保科技股份有限公司财务部）