案例：A公司职业经理人之殇

张娜

A公司只针对王博一个人开了绿灯，制定了具有竞争力的薪酬，而对于其他高管层成员继续执行原薪酬体系，这样对其他高管层成员来说就显得不那么公平了。

当王博站在A公司可以容纳数百人的大会议室里激情演讲时，万万没有想到他带来的一套堪称完美的外企模式大变革在这里并没有获取足够多的掌声。

王博，外企工作十几年，一步步做到了美国某公司中国区总裁一职，从这家美国公司掌握的一项核心技术被A公司引进双方成立合资公司开始起，王博就没停止过与A公司的不断深入接触，直到三年后正式走进A公司成为名副其实的总裁。

A公司是一家国有控股企业，而且属于典型的国有资本和民营资本的混合，董事长由占有多半席位的国有资本方委派，总经理由民营资本方代表亲任。如今，总裁这个职位的突然出现，看似让这个正在进行着混合所有制改革的企业又往前迈出了一大步。

企业文化融合之殇

不可否认，A公司三年间员工人数迅速翻了三倍，企业员工多来自行业内各大企业。于是王博下定决心要成立公共关系部，但是，仅仅在动议阶段，公共关系部这个名字就引发了一轮骚动，三种观点将高管层划为三类。一类观点认为，国有控股的混合所有制企业应该以国有企业为模板，宣传部门应该叫党委宣传部，归公司党委管理，而非归总裁直接管理，也就是说除了名字的争议，还有归属权的问题一直争执不下；第二类观点认为不必成立公共关系部或者宣传部，直接将职能归置市场开发部或者党委工作部即可，只是为了避免两个部门的职责不清，需划清职责范畴；第三类观点也就是王博的观点，不仅要成立公共关系部，还要加重公共关系部的职责，以此从内部和外部两个层面重塑A公司的企业文化。

面对一份又一份的公共关系方案，一次次讨论过后，还是无疾而终，王博始终不明白为什么在他眼中是非常正确的做法，在外企里不容置疑的机构设置，在A公司却无法推行下去。最终，公司还是选择了第二种观点，即机构维持现状，将职能划归市场开发部和党委工作部，在两个部门的相互扯皮下，企业文化工作始终无法取得任何进展。

激励约束机制之殇

引进王博，其实也给A公司固有的薪酬模式带来了翻天覆地的变化，原本所有高管层的薪酬都是一致的，但是王博的薪酬却脱离了公司的薪酬体系，高出其他高管层成员一倍。作为薪酬激励措施，显然A公司的做法无可诟病，市场化的薪酬是国企改革的必然选择，职业经理人薪酬是其市场价值的具体体现，市场化的选聘相应的应该有市场化的评价和薪酬，市场化的薪酬体现了竞争性、公平性和透明性的原则，有利于职业经理人尽心尽力完成使命。然而，问题也接踵而至。A公司只针对王博一个人开了绿灯，制定了具有竞争力的薪酬，而对于其他高管层成员继续执行原薪酬体系，这样对其他高管层成员来说就显得不那么公平了。

因此，国有企业想要真正引进职业经理人制度就必须要改革现有的考核评价管理标准，借鉴市场化的职业经理人业绩评价标准，给予职业经理人压力与动力。

现代企业制度之殇

众所周知，职业经理人的引入是完善公司治理结构的重要一环。正在进行混合所有制改革的A公司虽然成立了董事会、监事会、党委会、总经会，但显然离公开、透明的现代企业管理还差很多。按理说，企业和经理层之间应该是委托代理管理和聘用契约关系，职业经理人要履行契约，努力创造企业价值，实现出资人的目的。然而王博调研一段时间发现，A公司的领导干部是由上级集团公司直接任命和管理的，就连他自己入职前都必须要有集团下发的红头文件，并由集团公司组织部长亲自把他送来。因此，这种做法在王博看来是计划体制下的行政级别观念，容易导致集体决策时的短视化和行政化。换言之，这种干部的任命制不符合市场经济条件下的经营者和所有者之间的契约关系，因此也难以形成市场经济条件下的企业所有者和职业经理人之间的委托-代理关系。

其实，王博遇到的问题还有很多，以上只提到了三点比较突出的问题，这也是很多中小型国有企业的通病，既想改革又无法大刀阔斧，既想求新又不敢脱离国有企业原有的模式和习惯。希望“王博们”的问题越来越少，彼时，国有企业的职业经理人改革才会成效凸显。