公立医院绩效分配管理制度研究

王颖

[摘要]文章首先分析了公立医院绩效分配制度的现状及影响，进一步提出绩效分配制度存在的问题，并在此基础上提出了相关建议，期望以此完善绩效分配管理制度，推动公立医院良性发展。

[关键词]公立医院；绩效分配；管理制度

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.23.113

医疗卫生体制改革的深入开展，要求我们进一步对公立医院运行机制进行规范。公立医院运行要遵循公益性和社会效益原则，应切实解决人民群众“看病难，看病贵”的问题。另外，医疗市场竞争逐渐加剧，完善医院的绩效分配管理制度是公立医院生存和发展的关键。

1公立医院绩效分配制度现状及影响

绩效分配管理制度关系到每一位职工的切身利益，直接影响到医院的整体效益。目前，大多数公立医院还沿用以往“收减支提成”的分配方式。这种分配方式对医院的影响体现为：初、中级职工数量多，对医院影响力大，薪酬超过市场水平；高级职工数量少，对医院发展起决定性的作用，但由于其贡献并不能与薪酬相匹配，就会导致人才流失。这种初、中级职工对高级职工的“排挤”，直接导致职工薪酬含金量下降和医院整体效益的下降。

2公立医院绩效分配制度存在的问题

2.1过分重视短期利益，忽略了战略管理

新医改政策的出台，从医院的战略管理的角度，逐步取消药品加成，破除“以药补医”；另外，降低药品，大型设备检查，耗材的价格，提高体现医务人员服务价值的价格。这就要求公立医院绩效分配管理制度的改革必须以实现医院的公益性为前提，只有这样，才能促进公立医院改革朝着健康的方向发展，进而最大限度地发挥公立医院职工提供公益性服务的积极性，并兼顾公立医院自身的长远发展。

2.2绩效分配体系不健全，绩效考核指标不合理

医院本身是一个由各类专业技术人员组成的机构，有医护人员、医疗技术辅助人员、行政后勤人员等，结构多样。不同类别人员的工作性质差别很大，但许多医院考核指标比较统一，造成一些科室的绩效分配不尽合理；也有一些医院针对不同专业类别选取了不同的考核指标，但这些指标的合理性欠佳，比如，有些考核指标难以量化；有些难以反映实际工作量和服务质量；还有些不能完全体现按劳分配，缺乏有效性。

除了绩效考核指标，绩效分配的水平和结构在实践中也未被充分考虑，致使职位之间及不同医院同类工作之间缺乏对比，无法取得先进的分配方式调动职工的工作积极性。

2.3绩效管理政策未被合理应用

①医院全成本核算的理念未被实施到医院的管理工作中，主要是成本消耗指标未被作为分配依据；其次存在“重事后成本管理，轻事前成本管理”的观念。②预算管理制度流于形式，不能与成本控制和绩效奖励有机结合。

2.4人事制度不完善，阻碍了绩效管理的步伐

各个公立医院在生存与发展中的竞争归根结底是人才的竞争。目前，尽管医院管理者已经高度重视人才的培养与引进，管理团队的建设，但相对滞后的人事制度还是制约了医院的整体发展，阻碍了绩效管理改革的步伐。一方面，医院缺乏人事自主权，一些具有竞争价值的技术骨干，急需的业务人才无法被招聘进来，或只能以合同制的形式聘任，这使得他们的薪酬收入和福利待遇与他们对医院的贡献不相匹配，容易产生负面情绪，降低工作积极性，甚至造成人才流失；另一方面，一些在编人员缺乏职业素养，岗位的技术含量也不高，但医院却无法与其解除劳动合同。所以人事制度的改革要与绩效管理并重，通过建立人才培养，培训机制，进行后备人才的储备，才能推动绩效改革的顺利实施。

3建立医院绩效分配管理制度的建议

3.1全面提升对绩效管理工作的认识

从组织构架上，绩效管理工作应实行院长负责制，以财务部门为中心，全院各科室在科室负责人的带领下实行全员参与，包括制度的建立、执行和考核等。这样，形成从领导到职工，从职能科室到业务科室互相配合的绩效管理系统。通过参与，让全体职工了解并认识绩效管理的实施过程和意义，将其与自己的本职工作相挂钩，不断提升业务水平，承担技术含量更高的工作。

3.2建立科学的绩效管理体系

绩效管理体系涉及绩效考核指标，绩效分配的水平与结构。医院要充分考虑到不同部门，不同岗位的特点，从而制定出更加科学、合理、公平、公正的考核指标。本文以医护人员为例，将平衡记分卡的应用引入，作为考核框架。具体操作如下：财务方面包括门急诊量、门诊住院次均费用、成本控制等；患者方面包括患者满意度、投诉与纠纷、护理合格率、医嘱管理等；内部经营方面包括平均住院日、床位使用率、处方合格率、病历管理等；学习与成长方面包括员工能力、教学与科研等。这些指标既体现了医护人员的工龄、职称、职务，又将考核与效益、责任、风险相挂钩。在实际应用中，把人员分成不同的专业岗位，再把适合考核各岗位的指标引入并赋予不同的点值，即目标点数，是各岗位按目标要求应达到的预定点数。经过每个月的测评，以实测点数总和占目标点数总和的比例作为对各岗职工的评价，与其绩效分配相挂钩。

医院内部在建立合理绩效考核指标的同时，还应注重绩效分配的水平。绩效分配的水平是指职位之间及不同医院同类工作之间的对比。其作用体现为：吸引，保留和激励职工；控制劳动成本；塑造医院形象。这就要求绩效管理者要多多关注和借鉴其他医院的绩效管理水平，不断提升自我，创造更大的吸引空间，加强人才的凝聚力。另外，在绩效分配结构上，要综合考虑医院内不同职位所得薪酬之间的关系，明确相关科室，相关岗位的关联性。

3.3合理应用绩效管理政策

实行全成本核算制度并加强成本控制的力度。全成本核算重点强调全员性，全过程。指临床、医技、医辅、行政后勤各部门共同参与，诊疗护理工作的全过程，物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节等。成本控制工作要贯穿于绩效管理当中，作为重要的衡量依据。首先，对职能管理部门的考核，要改变“重事后成本管理，轻事前成本管理”的观念，对各部门管辖的支出制定出预算的指标量，期末评价各部门成本管理是否达到预定的目标。对完成预定目标较好的部门在期末公示并予以一定的奖励；对成本控制不善的部门不能仅以质否的方式惩罚，更要帮助其分析，评价其不合理性，争取在下期得到较好的控制。其次，对成本消耗部门的考核，要以实现收益的多少来考核，将考核结果与部门的年度评价、负责人聘任、收入分配等挂钩，督促各部门以消耗较低的成本来实现更大的收益，促使各部门重视成本效率，提高成本效益。

在实践中，预算管理制度不是独立存在的，它与成本控制、绩效奖励机制有效地结合在一起，使得医院的整体管理流程更为有序。以预算松弛现象为例，上报预算计划时，各科室都会担心分到的资源过少，多报计划，到期末发现剩余较多时，又会出现“用完计划”的现象，对于整个医院来说，就是一种浪费，不利于成本控制，这就需要与绩效考核和业绩评价相挂钩，督促各个业务科室用最低的成本创造更多的收入。

3.4完善人事制度，完成人才队伍的梯队建设

人才的竞争是医院竞争的最为关键的一环，要想留住并吸引更优秀的职工，医院必须掌握人事主导权。在此基础上，推行先进的绩效管理制度，加强奖励机制，建设人才培养与引进的机制，完成新老衔接，形成强大的人才梯队。

综上所述，绩效分配管理制度是当今医院管理中重要的举措，对医院的良性发展起到决定性的作用。面对当前医疗体制改革的推行，公立医院应抓住这一契机，加快建设自身的绩效分配管理制度，不断探索，充分发挥其在医院管理中的作用，完善医院的管理模式。

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