第三方中小型物流企业客户关系管理存在的问题和对策分析

雷锋刚

[摘要]目前，经济下行压力持续增大，物流行业需求增速回落，同时外资企业抢滩登陆，物流行业竞争更加激烈，客户关系管理已成为企业提升核心竞争力的重要手段。文章分析了第三方中小型物流企业在经营理念、客户细分、信息化建设、人才队伍、考核机制等方面存在的问题并提出了改进措施，如树立“以客户为中心”的经营理念，提高客户的满意度，增强客户的忠诚度，从而提高企业的竞争优势。

[关键词]客户关系管理；中小型物流企业；客户服务；客户满意度

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.23.027

物流市场竞争日趋激烈，而第三方中小型物流企业规模小，管理粗放、技术手段低下、竞争无序，面临市场份额下降、业务减少的风险。客户需求的不确定性增加，客户的个性化需求趋势明显，物流企业日益增多，客户选择空间日益扩大。第三方中小型物流企业只注重业绩和业务操作，在发展过程中遇到了一些困难，究其主要原因就是没有进行有效的客户关系管理。要想在复杂的国内外环境中胜出，必须采用全新的经营理念和方法，坚持“以客户为中心”的经营理念，实施客户关系管理，提高客户服务质量。

1客户关系管理

客户关系管理简称为CRM（即Customer Relationship Management），是指企业为提高核心竞争力，树立“以客户为中心”的理念，利用先进的信息技术和现代管理技术，协调企业与客户在销售、营销和服务上的交互，优化业务流程，调整组织结构、完善管理制度，提高客户两度（满意度和忠诚度），在巩固老客户的同时不断吸引和发展新客户，维系并改善客户关系，提高企业竞争力，进而提升企业经济效益。

第三方中小型物流企业的客户关系管理具有以下特征：

第一，客户的双向性。第三方物流企业是供应方和需求方之间的连接桥梁。一方面，第三方物流企业代替客户企业（货物的供应方）向客户企业的客户（货物的需求方）从事客户服务；另一方面，第三方物流企业提供的服务本身也是针对客户企业（货物的供应方）的服务。

第二，服务方式的个性化。第三方物流企业提供的服务，不像传统制造行业那样可以提供标准化的产品，因顾客需求的差异，第三方物流企业应根据客户的货物特征、距离、时间条件、业务流程等因素，为客户提供个性化服务。

第三，服务质量的复合性。第三方物流企业在提供服务过程中，涉及的环节和人员比较多，如海关、税务、商检、卫生、安监、银行、保险、多式联运实际承运人等部门和企业，任一环节的服务质量出现问题都会影响到整个物流服务质量。

第四，服务过程的一体化。第三方物流企业客户服务贯穿于整个物流服务过程中，包括交易磋商、签订合同、订单处理、物流业务操作（如装卸、存储、加工、配送、运输）等环节，在整个过程中，做好客户获取、客户需求管理、客户意见反馈、客户投诉处理等工作，贯彻客户至上理念，提高客户满意度。

2第三方中小型物流企业客户关系管理存在的问题2.1未真正树立“以客户为中心”的经营理念

公司从管理层到员工没有真正树立“以客户为中心” 的经营理念，对客户关系管理缺乏战略眼光。公司管理层非常重视“增加利润”和“降低成本”，忽视客户关系管理；注重眼前利益，忽视长远利益；以企业为导向，而不是以客户为中心。没有全员贯彻“以客户为中心”的理念，各部门本位主义严重，只关心本部门的绩效和工作任务，不能主动服务客户，不能主动配合客户服务部门。

2.2组织结构不合理

目前，许多第三方中小型物流企业的组织结构注重职能分工，各部门自成体系，各自关心部门内部的业务流程及业绩，各部门之间缺乏协作，信息缺乏共享，客户管理散乱。企业高管分工不太合理，使得公司业务运转中常常存在脱节、协调不畅的现象。客户服务部门员工太少，已经不能适应公司急剧增加的新形势。另外，有些企业将客户服务部门设在市场部下面，没有突出客户服务部门的重要性。

2.3缺乏对客户细分和客户价值的挖掘

大多第三方中小型物流企业只简单地将客户分为大客户和一般客户，业务员对一般客户采用无差异化的服务模式。缺乏对客户进行科学分类，无法对客户提供个性化服务。衡量客户价值的指标缺乏科学性和全面性，也缺乏前瞻性，没有分析客户的潜在价值，没有分析客户的忠诚度、客户信用度、客户成长度、客户风险，只看重当前的贡献，对客户分析不够深入不够透彻，对客户价值的挖掘不够。

2.4业务流程不合理

许多第三方中小型物流企业的业务流程是以公司业务为中心组织的，而不是以客户为中心组织的。忽视了财务部和人事部以及其他部门在客户关系管理中的作用，公司高层管理者没有深度介入客户服务流程，采用的是无差异客户关系管理。业务流程中缺乏对客户数据的整理分析，不能为高层管理者提供翔实准确的客户数据报告，缺乏对流失客户的挽回机制，另外客户服务环节人员紧张。

2.5物流信息化建设滞后

许多第三方中小型物流企业采用的信息管理系统是ERP系统，侧重企业内部管理，未能突出以客户为中心。业务员将客户信息记在笔记本上、或记在脑子里、或随便写在卡片上，比较随意。一旦业务员离职就会造成客户资料丢失。另外，有些员工过度依赖ERP系统的操作，而忽视了和客户的交流沟通，忽视了对客户的人文关怀。有些员工在使用ERP系统时不规范，或者输入数据不完整，信息未能及时更新。

2.6缺乏高素质物流人才

许多第三方中小型物流企业的员工高学历较少，低学历较多，员工的受教育程度偏低；物流专业比例偏低。专门的客服人员数量明显不足。没有对员工进行系统性的客户关系管理理论培训，未能积极培养员工“以客户为中心”的经营理念。在留住人才方面也做得不够，对员工的人文关怀不够，激励晋升机制不完善，造成员工流动性大。

2.7未建立合理的员工绩效考核机制

许多第三方中小型物流企业各部门的考核指标不一样，导致员工为客户提供服务的理念和质量存在差异。公司管理强调业绩利润，导致对员工的考核侧重完成的业务数量，没有将员工的服务质量和客户投诉率纳入量化考核。考核机制只单纯地关注年度业绩指标，而未能考虑客户生命周期。

3第三方中小型物流企业CRM的改进措施

3.1树立“以客户为中心”的经营理念

第三方中小型物流企业应改变过去以企业为中心的经营理念，树立以客户为中心的经营理念，自上而下变革企业文化，按以下步骤推动CRM理念更新：公司高层重视、调查研究、制订详细的行动计划、完善制度建设、加强培训学习、完善人力资源管理、业务流程再造、CRM系统应用、聘请专家指导和重视公关活动。

3.2组织结构重组

第三方中小型物流企业在保证组织结构健全、部门职能明确、部门协作一致、管理层级扁平化的前提下，对组织结构进行重组，强化客户服务功能，提高客户服务水平。独立设置客户服务部，增加客服部门员工数量，突出客户服务的中心地位；客户服务部内部分工，加强各部门协作和信息共享，借助CRM系统的应用，使得客户服务信息纵向传递、横向传递均顺畅高效，信息得到充分而及时的共享，提高客户服务的准确性、及时性和满意性。

3.3科学地进行客户价值细分

建议第三方中小型物流企业从客户当前价值和客户潜在价值两个维度来评价客户价值，既分析了客户当前价值，又分析了客户潜在价值。将公司客户分为高价值客户、次价值客户、潜价值客户、低价值客户。公司针对不同客户采取不同客户管理对策，公司应该将有限的资源用到高价值客户身上，摈弃对所有客户采取“平均主义”客户服务。另外，对于一些对公司有价值的流失客户，分析流失原因，并应该采取措施挽回。

3.4业务流程再造

改进后的业务流程是以客户为中心的流程，是全新的业务操作流程，业务流程的起点是客户，流程的终点还是客户，客户面对客户服务部，客户服务部为客户提供“一站式”服务，各职能部门根据CRM系统中客户服务部的指令组织业务，服务效率大大提高。彰显以客户为中心，客户服务部门地位上升，重视客户价值分类，提供差异化、个性化服务。设置了服务热线的接话员，规范客户投诉流程，重视CRM信息系统的应用，加强财务部门以及其他职能部门的服务意识。

3.5构建CRM系统模型

构建第三方中小型物流企业客户关系管理模型。该系统模型由协作层次的CRM、操作层次的CRM、分析层次的CRM三个层次的功能构成。CRM既是一种新型的管理理念，也是一套软件系统。通过实施CRM系统，可以为客户提供个性化服务，实现营销自动化、销售自动化和客户服务自动化，提高客户服务的及时性、准确性和完整性，进而提高客户满意度。

3.6加强人力资源管理

加强和高校合作，招聘应届物流专业的毕业生，为公司输入新鲜血液。同时，开展社会招聘，招聘有物流工作经验的新员工。重视企业文化建设，加强人文关怀，改善员工办公住宿条件、福利待遇，关心员工生活，增强员工归属感，减少员工流失。重视员工培训，关心员工成长。通过改善绩效管理，科学考核业绩，激励员工。

3.7完善员工绩效考核机制

第三方中小型物流企业应采用多个绩效考核主体，包括上级、同级、下属、自我考核、客户评价等，综合考核。采用KPI（关键业绩指标）指标体系作为员工绩效考核指标体系，应自上而下，建立分级KPI。可将绩效考核结果运用到薪酬计算、职位岗位调整、业务改进等方面，并将绩效考核结果及分析报告提供给公司管理层，为决策提供依据。

近年来，国家和地方政府大力扶持物流业，第三方中小型物流企业纷纷重视CRM，以客户为中心，重视客户的个性化需求，竞争力也必定会显著提高。

参考文献：

[1]王炳雪.客户关系管理在我国发展的问题与对策[J].经济师，2009（2）.

[2]杨屏.论我国中小企业的客户关系管理[J].管理视野，2008（5）.